收购后的风险与整合

http://finance.sina.com.cn 2005年01月24日 12:24 《全球财经观察》

　　并购整合第二篇：

　　并购中的系列风险有的是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策，进行整合。有的企业，如GE有一套完整的并购文化

　　文｜张书铭

　　近年来国内的企业进行收购的风气日盛，再加上媒体热烈地报道了接二连三的大型跨国收购项目，使得许多企业家对收购这种能使企业快速增长的手段产生许多憧憬，跃跃欲试。当然，与此同时许多学者专家已意识到收购活动除了能带给企业快速的增长外也会带来许多风险。

　　如果用股东回报标准来看一个收购案件是否成功，那么大多数的案件是需要经过时间的考验才能衡量出收购方是否达到原来预期的协同效应。1998年，德国戴姆勒和美国克莱斯勒两家公司的合并，在合并发表当时两家公司合起来的市值是470亿美元，到了1999年时新公司的市值降至380亿美元。2001年新公司的亏损竟然达到56亿美元，是德国企业史上最高的亏损。其中文化的差异和收购后统合工作没做完善是主要的原因。

　　收购后的风险规避

　　收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和资本市场的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。

　　财务上的风险主要因为要支付并购的资金而借贷产生的利息造成新公司的财务压力，以及如果不能达到预期的协同效应则需要增加裁员等。财务上的风险一般是可以在完成收购前回避的。例如企业在一般的情况下尽量避免参加拍卖的出售方式。投资银行一般在协助企业出售其资产或股权时惯用拍卖的方式，即同时通知许多潜在的买家，通过详细的备忘录吸引买方对出售资产或企业的兴趣，然后安排多家买家通过两轮以上的竞标来出售资产。

　　经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失。收购后一般买家会出现人心惶惶，有能力的管理层会很块地跳槽。如果在服务业，很多客户是认人不认公司的，所以高管人员的离去会带走客户。这时候对外要对主要客户进行充分的解释，同时承诺不会因公司被收购而改变服务内容等。

　　资本市场的风险主要来自如果没有让股东了解收购能带来的好处和战略意义，那么企业的市值会遭到市场的压迫而缩水，增加股东的不安，使企业更难达到期待的协同效应，重复一个负面的循环。因此在项目的执行过程中雇用投资银行和公关公司来分别协助对机关投资者和散户投资者做公关工作是十分必要的。

　　统合计划

　　在收购完成前管理层应该拟定一个统合计划，准备好收购完成之后如何尽快把被收购的企业融入收购后的企业文化里。统合计划的制定和实现是在选择理想的收购对象并且妥善地回避了上述的收购风险后，最后影响收购成败的关键。投资银行等第三方的顾问通常都可以替公司选择良好的具有战略意义的收购项目，并且在执行的过程中回避收购的风险，但统合计划则基本上是企业必须依靠自己的团队制定的计划，并且也必须依靠自己的团队来执行。

　　拿GE来说，GE在进行收购时的特色即是与收购相关的内部业务部门会派人员全程参加收购的工作。在收购的前期参与尽职调查的工作，同时借着尽职调查的机会很快地掌握被收购方的一切情况，这些都会仔细地画成流程图表。在收购进入后期以后，利用这些尽职调查的资料首先拟定所谓百日统合计划，目标在收购完成后的一百日内对内完成主要的组织变更，包括管理层的异动、裁员与GE的部门的统合等；对外则向被收购方的主要客户进行公关活动，让客户安心继续原有的商务关系。在一百日完成之前，也会开始将被收购的公司归纳至GE的短期、中期和长期预算及战略计划编制，同时也将被收购方的优秀管理人才送至GE的美国总部或各个国家或区域性的训练中心进行GE管理方式的培训。制定统合计划时通常需要考虑以下几点：应该由收购双方的人员共同组织，并购项目越大，企业越复杂，所需要的团队就越多，包括小分组等；统合计划的执行不能够拖，一刻不可容缓。

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