中国企业：在并购中成长

http://finance.sina.com.cn 2005年01月24日 12:24 《全球财经观察》

　　并购整合第三篇：

　　通过自身的封闭式发展，企业需要花费更长时间，但对企业而言，更快地占领市场和夺取跨国客户又十分重要，于是跨国并购就成为效率化的选择

　　文｜钱学锋

　　2004年联想收购IBM的PC业务，让我们听到了中国企业通过企业并购迈向全球化经营的脚步声。通俗来讲，并购有两种类型，一种是积极主动型；一种是被动型的。

　　所谓的积极主动型，是指公司业务发展到一定的地步而需要急速扩张的时候，主动并购自己所需方向的公司或者业务。毕竟，通过自身的封闭式发展，企业需要花费更长时间，但对企业而言，更快地占领市场和夺取跨国客户又十分重要，于是跨国并购就成为效率化的选择。这种方式的最典型代表是思科(CISCO)，思科的成长被称为“CISCO WAY”，它自己的研发很少，主要就是通过并购新技术公司作为研发储备来扩大规模，它在以往十几年中并购下来的公司不少于几十家。另一种是被动型并购，就是小的并购大的，联想并购IBM的PC业务，从联想讲应该是被动型的。

　　并购之后的企业整合应该有三个层面，第一个层面就是供应链和生产的整合，整合的目的是降低采购生产等物流方面的成本。第二个整合就是销售体系和客户体系的整合，比如联想侧重在中国，而IBM侧重在全球，这个整合就是把他们的销售体系和客户体系有效地整合起来。第三个层面是团队、人力资源或者说是文化的整合。从高级管理团队到下面的职工，他们福利、薪酬、激励体制的整合。

　　贯串在这三个层面的灵魂是两个公司的企业文化的整合，尽管很难看得见，但却是灵魂。企业文化又集中体现在其高级管理层团队方面。联想可以在第一个层面做得最好，第二个层面会有相当大的挑战，但最大的挑战体现在第三个层面。联想是国内做得比较成功的企业，但要把类似贵族血统的IBM融合起来也并非易事。

　　跨国的并购被放到一个宏观的背景下面时，会有很多微妙因素，一个是社会经济发展的水平和程度；另一个是文化方面的差异。文化差异导致的整合方式存在三个梯队。首先是英美梯队。第二个是欧美和亚洲比较亲美的经济体的融合，比如说日本和亚洲四小龙，东盟国家则属于2.5代的范畴。中国从文化体系来讲还是处于第三梯队，还有一定差距。另外，中美政治方面在未来可能还会有些不确定因素，随着两个国家企业并购的发生，将不可避免地产生影响。

　　并购是否成功也存在不同的衡量标准。但这仅是前两个层面的整合。团队建设怎样在上上下下之间不发生短路，人与人本身之间的沟通随着文化的差异存在困难又如何解决？日本在1980年代末，随着美元贬值日元升值，经济进入高峰时期，日本的公司大举进入美国扩张并购，SONY、三菱等大的株式会社都进入到美国的市场。十几年回头来看，比较成功的是“一国两制”的形式。SONY美国和松下美国的CEO及团队都是美国人。另外一些日本公司几年后又把业务分拆、卖掉，这也是资本运作的正常思路。

　　我们的企业在并构的时候主要会考虑以下三个方面的因素：其一，购买技术型企业。有些硅谷的小公司花了几亿美元开发的新技术，但钱烧光之后无法实现后期的应用性生产，这种情况就很适合我们去并购，既节约成本又节约时间。这种情况国内的华为等公司已经在尝试。其二，购买品牌型企业。其三，购买管理型的公司。还以思科为例，它在确立自己做网络的发展方向之后，不是自己做研发，而是并购在这方面做得比较好的公司，移植入有发展潜力的企业。

　　从我们做财务顾问的角度来看，在进行并购的时候，国内企业要学会出钱来购买服务。国内企业都觉得自己能干，可以自己去谈并购，却没有意识到，它可以花小钱办大事，专业的投资银行的服务可以给它挣来大钱。去年我们曾为一家国内公司成功并购一家韩国企业。在我们公司介入之前，两家公司直接谈判，两家公司一个谈东一个谈西，一直谈不拢。我们介入之后三个月就把对方的股权谈下来。让专业的机构讲一种语言是一个有效率的办法，除了指英语这个国际商业语言外，还是指用专业的知识、专业的眼光和专业的标准来判断。在专业并购的时候，估值很重要，这个评估往往可以增值。

　　还存在的问题是，在并购的时候，国内的老总很看重自己在公司中的股份比例，要在公司中拥有50%股权的比例或者更多，而比尔盖茨只在微软控股10%，问题的关键是要扩大经营盘面，而不能将自身对企业的感情色彩与企业所应遵循的发展策略混为一谈。这是我们国内企业在理念上需要转变的地方。

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