并购潮流中的上海电气

http://finance.sina.com.cn 2005年01月24日 12:17 《全球财经观察》

　　并购整合第一篇：

　　上海电气(资讯行情论坛)集团3年来的海外并购动作，代表着一种整合模式，即：如何利用国际先进技术服务于国内紧缺的市场

　　在中国企业进行海外并购的队列中，上海电气集团无论是作为行业内的著名企业，还

是大型国有企业，其3年来的海外并购动作，都令人注目。

　　在被上海电气集团有限公司收购之后，新命名的日本秋山国际株式会社(原为秋山印刷机械株式会社)保持了连年盈利的状态。第一年即扭亏为盈，第二年销售收入达60亿日元，比前一年增长了52%，投资收益率为10%。

　　在计划此项收购之前，上海电气集团就看好国内印刷机械行业。根据上海光华印刷机械有限公司总经理兼秋山国际株式会社社长胡雄卿介绍，当时集团对国际印刷机械的发展状况、市场需求以及中国印刷机械的现状都非常了解，对上海印刷机械产品的等级、品质状况以及与国际上的差距也非常了解。在得到日本秋山公司申请民事再生的消息后，即有了收购的意向。

　　作为在全球印刷机械技术进步方面非常著名的秋山公司，其唯一拥有的单张纸胶印机关键性结构专利是上海电气最想得到的一张“王牌”。2002年1月，上海电气集团和美国晨兴集团共同出资，以1∶1的股份联合收购了日本秋山印刷机械株式会社。而美国晨兴集团原本就是光华印刷机械有限公司的股东之一。

　　收购之后首先遇到的问题是如何同原班秋山公司员工进行沟通。由于两国的文化差异，当时在秋山日本员工中弥漫着并不十分乐意与中方合作的情绪。胡雄卿对日本员工作出承诺，不减裁一个人。为了减少因企业文化差异而造成的矛盾，上海电气在收购秋山之后实行本地化管理，董事会只增派胡雄卿作为中国籍的社长参与公司管理。针对如何使企业中干部、员工与股东之间理念和文化的融合，还有对竞争对手带来攻击的应对、分包商对秋山的支持问题等，公司组织专家小组，对所有秋山用户进行免费服务，最终整合并入了秋山在日本的全部市场。

　　“文化整合在现代企业并购中非常重要，同时风险也很大。如果处理不当将会影响到公司的决策。”上海财经大学科研处处长干春晖说。企业文化差异，以及缺乏并购经验在他眼里是目前中国企业海外并购的风险所在。“如果一个管理团队只能领导一定规模的企业，那么并购之后企业规模扩大，管理团队若未及时调整，则很难维持企业的正常运转，好比小鸟的腿支撑大象的身体，岌岌可危。”

　　原日本秋山印刷机械株式会社在2001年3月向日本法院提出民事再生的申请时，面临的主要困境是经营成本居高不下和本国资源有限。上海电气进行收购之后，依靠中国在市场和资源方面的优势，通过对采购渠道的变革，在对供应商品质要求更高的前提下，将成本降低到比较科学的水平。在盘活秋山的同时，上海电气在技术和品牌方面得益匪浅。“技术提高了将近15到20年，所以我们也在对光华进行各个方面的改造，计划就是用比较短的时间使我们光华的印刷机能够部分替代进口。”这是胡雄卿的目标。

　　“当下中国企业进行海外并购经历的时间还很短，很难对成败下定论。”全国工商联并购工会会长万盟投资管理有限公司董事长王巍分析，除了以盈利作为判断一个被并购之后的企业是否进入良性运转的标准之外，还有很多相关因素，要在整个价值链上来看这个企业是否具有可持续的发展战略。

　　上海电气集团在2002年收购日本秋山之后，又于2003年底出资控股了德国沃伦贝格公司。沃伦贝格公司的特长在于研发大规格数控机床。一年之后，2004年12月份，上海电气集团与日本专门从事小型数控机床研制的池贝机械制造株式会社达成协议，出资对其整体进行收购，第一批投资为1500万美元。由此，上海电气集团从2002年开始，3年每年收购一家海外企业。上海电气的海外收购，其出发点主要是看重对方的技术和品牌。以第一项收购秋山为例，原日本秋山公司对国际上胶印机的增速曾经起了领头羊的作用，其销售市场主要在欧美。因此上海电气在获得印刷机高端技术和国际知名品牌的同时，也开拓了一部分国际市场。

　　“目前中国企业并购仅处于幼儿阶段，一定会有失败，但这失败恰是成功的基础。”王巍表示。并购是企业发展的一种手段，在近几年，乃至今后更长的时间里，都将是中国企业的一种必然选择。

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