柳传志 一位现实主义者的紧张

　　并购趋势第二篇：

　　在并购中，企业家本人的思考和判断，有时侯胜过了投行所做的分析报告。联想的创始人柳传志向《全球财经观察》披露了他在整个并购时期的焦虑

　　文｜邬静娜 发自北京

　　若干年后，当柳传志提笔书写自己的回忆录，肯定会记起2004年12月8日。这一天这位联想的创始人正式宣布：联想电脑以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。

　　这一天对于柳传志的意义，不仅在于宣布了他在联想的谢幕，还在于他亲手导演的这幕“蛇吞象”的国际并购案终于“万里长征走出了第一步”。

　　联想并购IBM个人电脑事业部，是中国IT产业迄今为止最大的一笔海外并购。而回首整个接触和谈判过程，柳传志坦言，紧张多于兴奋。“我最初是不同意和IBM合并的。”柳传志说，当时他否定了管理层提出的和IBM实现战略合作的提案。

　　IBM想出售个人电脑事业部是很长一段时间内的事实。IBM方面也曾经通过独立的第三方和几个潜在的购买者进行过沟通，这其中就包括联想。但联想一直没有很明确的态度。直到2004年4月1日，杨元庆让得力干将乔松主持联想国际化事务，联想才开始正式和IBM有所接触。

　　“董事会正式批准元庆他们跟进这件事情，已经是2004年5月份的事情了。”柳传志一直被传为是一位“典型的现实主义者”，没有把握的事情他从来不做。“这件事情乍一看，风险太大了。”柳传志和联想董事会刚开始觉得这件事情两种“非一即零”结果，并购完成之后要么联想从此走上国际化坦途，要么就崩溃。“兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问，而国际上两家企业兼并成功的例子并不多。更何况联想是这样土生土长的中国企业，兼并的对象又是远比自己要大的IBM个人电脑事业部。”

　　“这其中有太多的疑问。联想能从中得到什么？联想需要付出什么？联想要担多少风险？”柳传志说，这个层面的问题解决不了，所有下面的事情都没办法进行下去。

　　“我们做这件事情本身就是为了寻找新的市场空间。为此，我们需要品牌、市场、人才、技术。”

　　但是并购之后的巨大疑问接踵而来：客户是否会流失？未来的5年里联想要使用IBM的品牌，为了留住客户，联想保留了原来的CEO和销售团队，以便给客户一种延续和IBM产生交易的熟悉感；并且新联想把总部设在了纽约。

　　员工是否会流失？此次的并购，外界认为柳传志最看重的就是IBM的研发队伍和他们所拥有的专利技术。

　　业务整合是否会有问题？IBM是美国精神的象征，有全球经营和管理的经验；联想虽然是国内PC行业的领军人物，但是从来没有进行过国际运作。在法律上也可能出现问题，走出国门的联想要面对许多国家和地区，以及不同的法律和文化。

　　文化磨合可能有问题吗？IBM是传统的美国公司，而联想是土生土长的中国企业。

　　“IBM的个人电脑事业部此前传闻一直处于亏损状态，凭什么到了我们手里它就能够盈利？”柳传志说，虽然IBM有品牌、有技术也有市场，联想并购IBM个人电脑事业部之后其产能仅次于惠普和戴尔，但大的企业不见得强。“即使现在并购完成了，后面的工作最起码也要两三年时间才能看出分晓。如果现在我们说自己是500强了，别人也不信服。”

　　有如此多的疑问，柳传志当然不敢轻举妄动。“虽然在联想的国际化问题上并没有新的方案”，但柳传志还是慎重地看待并购IBM个人电脑事业部这件事情。

　　柳传志强调，“对走国际化道路本身我是同意的。我怀疑的是联想是否能一步蹬那么大？”要面对对手的竞争，“为了给股东带来持续增长的利润”，国际化道路是必然。“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时也风险巨大。”

　　“我们在走国际化道路的时候，实际上已经把三种情况都考虑并都实践过了。”联想试过自己发展品牌，试过和一个规模小一点的外国公司合作。“前面两种我们都试过，最后都放弃了。”和IBM这么大的企业合作是联想的第三种选择。

　　“但在我们的顾问帮着我们梳理项目的过程中，我们非常清晰地分析出风险所在，而这些风险都是可以控制的。”柳传志说，外界的人都为联想的举动捏一把汗，“那是因为作为这件事情的局外人，他们没有经过细致的分析。”

　　未来的磨合还是存在问题。但退居幕后的柳传志似乎颇有信心。这件事情真正运作起来也有优秀、良好、及格、不及格几个档次，只要把各方面的事情处理好了，就可以拿到相应的分数。

　　“我们最不能接受的是整个公司崩溃，高层分裂。”为此联想需要改变，而最直接的改变恐怕就在于：这个有着军事化标准的企业要给美国人创造自由的氛围，要为国际化的联想放弃“为人民服务”的口号。

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