沃尔玛收购好又多：谁是最大的赢家

　　梁冰

　　以这样的方式退出历史舞台，无论对于曰江抑或好又多而言，可能都是最好的结果。虽然谜底揭晓的一刻，人们以一种近乎漠然的态度接受了这个“传言”已久的事实，但中国零售业麻痹的神经还是免不了感受到些许阵痛。

　　原因其实很简单，因为收购行动的当事双方：一个是世界500强排名第一的全球首富沃尔玛；另一个则是在中国零售市场最“声名显赫”的“麻烦大王”好又多。

　　好又多在中国内地市场的发展轨迹，经典得一如MBA的教材。

　　自1997年在广州开设第一家超市至2002年底，好又多在内地总计仅开出10家门店。但进入2003年，好又多一年开店超过17家。在2004年初

商务部开出的2003年中国连锁业30强(包括外资企业)名单中，好又多以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。我们不敢妄言，好又多当初“疯狂”的开店动机是否就是行内揣测的“做大后卖掉”。但随着门店总数的急速扩张，好又多2003年以后，明显爆发管理、人才、供货、结款等“虚胖症”。

　　也是在这个时候，业内开始流传好又多要卖的消息。2004年11月，于曰江曾向广州媒体表示总部将由上海迁回广州，并准备上市。但年底，沃尔玛收购好又多的消息就开始浮出水面。令人吃惊的是，好又多对此次的收购“传闻”反应强烈，就在好又多高调否认收购传闻的同时，国内两家知名零售企业的负责人却向记者表示，好又多正在与其接触，希望洽谈收购事宜。

　　这似乎又陷入了一个自相矛盾的“悖论”——一方面，好又多不断辟谣收购事宜；另一方面，却接二连三接触下家买手。对于这种“分裂”行为，有行内分析人士认为，好又多白手起家，零售模式起初学正大万客隆，接着又向家乐福模式靠拢，其遵循的“拿来主义”令其有超强的市场适应能力及本土化能力，但这种变化的理念让好又多过于灵活，容易导致投机心态和行为反复。好又多对收购价格期望值一向较高，这可以从好又多卖价从传闻中的20亿美元降至10亿美元窥见一斑。另一方面好又多一直对供应商心存很大的畏惧，这两个原因碰撞一起，使其很难作出果断决策。不过，就目前结果来看，好又多似乎找到了两者的最佳结合点，在关键时刻转手沃尔玛，不能不承认，这宗交易里，无论是好又多还是于曰江，都应该是最大的赢家。

　　同样的赢家可能还有沃尔玛。自从2004年12月11日之后，人们就一直期待，这个全球首富在转折点之后会发生什么，但沃尔玛一直按兵不动。当时还在任沃尔玛中国总裁的张嘉声解释，沃尔玛在中国收购的成本大于开店的成本。这样的决策换来的是沃尔玛中国扩张乏力，销售总额跌出商务部连锁业30强，中国区总裁辞职。还有，沃尔玛最强劲的对手家乐福在中国市场的无限风光。

　　现在，沃尔玛的另一强劲对手，排名世界零售企业第三的特易购(TESCO)也加入阵营，它收购乐购90%的股份之后，轻松占领沃尔玛最为软肋的华东市场。还有欧尚，与家乐福流着同样法兰西血液的兄弟，买下我国台湾大润发股份后，成功跳入内地市场。但在中国，沃尔玛至今却还没有过一桩成功的收购。一夕之间，原本与沃尔玛实力相差悬殊的对手，却成了其中国区最有力的争夺者。

　　收购好又多，可能是扭转局面最具挑战性的一个布局。沃尔玛截至2007年1月，已开出74家门店，加上好又多的101家门店，它将顺理成章地在中国市场取得领先地位，不仅占据全局优势，而且轻松进入此前未曾染指的广州、佛山、西安、中山、杭州等门户重镇。抓住这一契机，沃尔玛就有可能在中国

零售业的竞争中脱颖而出。

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