今天我们已经在全球所有的市场当中找到了我们的战略伙伴，我们市场策略只跟全球数一数二的品牌合作，并不是所有的客户跑到这里都可以跟我们合作，正是因为这样的策略，促使我们今天在全球有这样的地位。这里面有很多东西，今天时间的关系我不能往深了讲，很重要的是在市场战略上，我们只跟全球数一数二的品牌进行战略的联盟。所以今天的竞争实际不是一个工厂跟工厂之间的竞争，也不是一个品牌跟品牌之间的竞争。是整条供应链跟另外一条供应链之间的竞争，只有做到这样一个战略联盟才会给你无比广大的空间，所以熙可集团取胜原因就是跟全球数一数二的品牌合作，它在乎食品安全，它在乎高质量食品的稳定性，这才有熙可集团今天的用武之地，我们从源头抓食品安全，从源头抓整个食品质量的稳定。如果你选择的客户不在乎这两点，那就没有你这家企业的用武之地。所以我们在选择市场和选择客户的时候，很清楚的选择他在乎食品安全和在乎食品质量的稳定，这是非常重要的战略。

　　我们有五大价值主张，第一点就是创新和研发，我们所说的创新不仅仅是产品的创新。今天我们说改革和创新，这个词一定要跳出我们固定的模式，当我们说到创新的时候，当我们说到研发的时候大家往往想到的是产品的创新，刚刚我说的也是产品的研发。实际创新和研发不能只停留在产品上，为什么不能够有服务和创新，商业模式呢，全供应链管理的模式，有没有想过综合的看创新，产品服务，全供应链管理，商业模式，综合的去看创新，可能情况就不一样了，你就能够找到你的蓝海，你就找到属于你自己的战场，那个战场是你自己选的，而不是被迫进入的，那你在那个战场上就游刃有余了。关键一点就是要能够为客户和你的客户的客户提供增值的差异化。我们经常在讲，我们的产品要跟别人不同，要有差异华，仅仅有差异化是不够的，你的差异化要能够增值的。我们所说的研发是指整个全球的协同作战，我们是把全世界各个市场的科学家，那些科学家代表了对市场的真知灼见，对市场的趋势，对市场需要什么。中国的科学家相对来说代表了比较有竞争力的研发成本，把两者结合起来，成立国际性的协作团队，为品牌带来很多价值，这是我们说的第一大价值主张。

　　我们公司的第二大价值主张就是对农业深度的延伸，是从种苗、肥料、灌溉、质保到收获、冷藏，就是农业本身全供应链深度深入进去，要确保原料能够符合下游生产机构所需要的质量规格。这一点是熙可公司带来的重大变化，这十年当中我们做过很多探索，我们延伸到了农业，不仅仅是农业，还延伸到了整个农业的全供应链。所以说农业本身就是一个供应链，对于整个全供应链上所可能产生的一些非一般途径所获得的价值，要总全供应链当中去看，这是非常重要的。

　　再一个是质量的保证，以及质量控制，我们跟全球著名的公司进行合作，大概在05年、06年的时候我引进了这家企业，这是一家瑞士的企业，专门做农产品重金属检测，以及对农业生产过程当中所有食品安全方面的问题进行检测，我们引入他跟我们一起，在公司里建立了一个小公司，这个小公司是合资公司，确保在整个过程当中质量能够得到保证，我们的手伸到了农户那里。为什么到今天为止，在07年到2012年，我们跟这个客户市场销量没有上升。这个经济危机是对整个市场的销量带来负面的效应，但是在这个阶段，我们的量没有上升。

　　第四点是食品质量全程的追踪，这个很重要，你说你的食品是安全的，你说你的食品质量是稳定的，你怎么能够把这件事情向你的客户说清楚，不仅向你的客户说清楚，还要跟你的客户的客户说清楚。他的客户的客户是美国的消费者，要把这点说清楚。所以我们把条码引进来，从每一个农户，到农户生产的农地，一直到每一个生产班次，到每一个工厂，一直到集装箱和美国的超市统统用条码连起来，追溯系统可以让消费者看到他使用的东西是来自于中国的哪个农户，这个农户使用过什么样的肥料。

　　在供应链过程中把这些东西要跟客户说清楚，我们让客户知道在这当中我们做什么，完全是做透明的管理方式。因为五大价值主张带给我们的是企业不断的增长，我们在每个市场都有自己的客户，在全球树立了地位。07年我们做了很大的战略转变，是从国际化走向全球化，原来是一家国际性的公司，之后我们跑到全球各地建设自己的工厂，在那里雇佣研发人员，在那里雇佣销售和市场开发人员。把那个地方生产的产品向全球各地售卖，同时我们做了一件事情就是在中国的本土化，今年是第一年真正进入中国，在北京的超市上可以看到我们的产品就是鲜榨果汁，它保持了水果鲜榨果汁的原汁原味。这件事情我们整整用了十年的时间做研发，这个产品提供给了我们一个杠杆，走向全球去收购全球小品牌的杠杆，这是我们的成绩。

　　我们要深度进入到中国的农业，这是为了有效的管理食品质量以及安全。大家都知道中国食品安全根源是来自于中国的农业体制，我们有2.2亿小农户，没有一个国家政府可以管的了2.2亿小农户生产出来的食品安全。如果农业体制不改革，中国的食品安全问题永远存在。中国农业所导致的食品安全问题实际是之前几十年一直有的，我刚才跟媒体说实际是媒体把它揭露出来，媒体是在座每一位企业家的大恩人。因为媒体告诉给所有的消费者，因为不安全所以说才有商机，今天的商机是因为农业里面存在着体制问题导致食品不安全才会有这样的市场推动。但是中国的农业投资中面临很大的挑战，这是今天我想跟大家说的。

　　中国的食品农业生产过程当中，企业和农民在农业成本上它的竞争对比，这张图告诉大家，实际上在这张图上可以看到企业是没有办法跟农民竞争的。当企业进入到农业的时候，企业所承受的成本结构跟农民所承受的结构是无法比拟的。我这里列出来的是真实的案例，我们在安徽做的案例，每亩的成本相差11倍，企业在做农业的时候，在这个过程当中身份进行了变化，企业变成了变户，农民变成了地主。企业能够打的过农民吗？你竞争的过农民吗？企业还要跟海外的进口竞争，我们今天已经变成了大豆和玉米的净进口国，为什么呢？因为美国的产品千里迢迢运到中国比你种的成本还便宜，在座的每一位都有这样的问题，你要进入农业就要面对这些问题。每个企业你想一想，如果你今天做大规模的规模，在中国你是盈利的，你想想你的盈利到底在哪里，是否可持续。在这样的农业体制下，你能够持续吗？

　　刚才我们也谈到了土地的改革，土地制度如果不改革有很大的问题。刚才张司长也谈到了承包经营权是两种不同的权，没有办法深刻讲。这两种权都没有确权，企业流转的那块地是什么权，一样的没有权。当一样的都没有权的时候，你如何把你的钱投到一个不受法律保护的前提当中去，这是目前我们面临的土地制度问题，这需要改革。

　　今天中国的农业进入到现代农业的时候，严重缺乏农商经营管理的人才。因为我们国家一直是一家一户小农经济的农业，那个农业部需要科技，农业在我的脑子里等于科技。但是以前中国的历史是所有中国的农业一家一户的小农经济，因为它是小农经济，所以它对大农业没有人才需求，所以中国的农学院没有培养我们需要的农商管理的人才。因为没有农商管理的人才，导致今天中国走向现代化大规模的农业的话，你没有办法开始，你连开始都没有办法。农商的管理人才是制约中国农业发展的非常重大了瓶颈，我们农学院培养出来的人才都是搞研究的，写论文的。我上个月在美国，美国的家庭农场12000亩种黄桃，种蔬菜，大家猜猜看一共有多少个人管理，11个人管12000亩，我告诉你农业完全是科技，下面的11个员工全部是农商管理人员和科技管理人员，根本不是农民，农民不是做农业的，农业需要的是科技人才。

　　我觉得解决方案需要跳出农业做农业，就像我们公司的案例跳出农业做农业食品的全供应链，现在我们做一个项目利用城乡统筹发展项目，提供系统的解决方案，让城乡资源有效的流动起来，要总获得的收益改变政府输血的机制，通过全面整体的规划来整体对我们农村要进行改革，就是对三农进行改革，要把生态可持续田园小镇建到农村去，让资本和人才涌向农村，在座很多都是投资者，投资者需要的只有一样东西，没有回报不可能下去，政策再怎么推动也没有用。有些政策是输血不长久的，投资也是没有回报的。所以要把城市便利设施和生活设施带到农村去，当地就业机会带到农村去，把大批的农村人口留在崭新的城乡当中，建设一个新的生活方式，将小城镇讲到农村去，我就讲到这里，谢谢大家。

　　主持人：

　　朱总刚才从他企业亲身的发展历程给大家分享了熙可集团发展的成功经验，他本人对中国农业的思考也非常到位，由于时间关系大家在会后再跟他交流。今天上午最后一位跟大家分享的是从行外，原来在农业和食品以外的大型集团进入农业领域，就是海特生态农业，他们进入农业以后把他们在别的行业的经验应用到生态农业，特别是水产行业里面的尝试，现在我们有请海特生态的张总跟大家分享一下他们是怎么样看农业，怎么做农业经营的。

海特生态农业总裁 张庆锦

　　海特生态 张总：

　　今天我跟大家分享的主题是《活的美味，活的精彩》，我们海特农业现在主打的产品就是活的章鱼，这在国内是独家，而且规模也是最大的。

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