“一胜九败”柳井正：如何成就优衣库的商业神话？

　　来源：投基家  华商韬略

　　前言

　　“当市场行情好的时候，很多人容易产生一种‘错觉’，觉得做生意很简单，但必须尽快拨正航船的航向。”    

　　“重点在于尝试，错了也没关系，关键是当你已经做出了‘失败’的判断时，你能否及时抽身。”

　　“一切顺势而为，是对付困难的良策。”

　　“不改革就会死。所有的商业行为都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益。”

　　以上是优衣库创始人柳井正从34年创业经验中提炼出的经营准则。

　　作为全球三大连锁品牌之一的优衣库，2017财年的营收超过1100亿元，在2017年《福布斯》日本富豪排行榜上，柳井正排名第二。

　　马云评价他，“全世界有很多卖衣服的，但只有他（柳井正）卖到了极致，卖成了日本首富。”

　　而回顾优衣库的成功，柳井正总结，“你挑战十次新事物，必定会有九次失败。”。面对错误，最重要的是修正。

　　30多年，将一家小裁缝店一步步做成世界第四大服装零售商，在全世界开设2000家门店，中国就有500多家。这是优衣库创始人，柳井正（Tadashi Yanai）创造的商业奇迹。

　　创业初期，没有太多经验的柳井正，突破了业内的经营常识，首次在日本引进服装大卖场的销售模式，并通过独特的商品规划、设计开发和销售体系，实现门店经营的低成本化，成功引发了都市人的消费热潮。

　　而在分享“优衣库式成功”时，他却称：自己的人生是“一胜九败”，“你挑战十次新事物，必定会有九次失败。”

　　最令人敬佩的是，他总能在失败后又反转局面。

　　没有退路的接班

　　柳井正的成功与家族的积淀密不可分。1949年，他出生那年，父亲柳井等开设了一家西式服装店，专供穿着体面的银行证券业人士。

　　1971年，大学毕业的柳井正进入日本著名的百货卖场吉之岛（即现在的永旺集团）工作，但10个月后，他便任性辞职回家。

　　受过高等教育、积累少许经验的柳井正，尝试用自己的方式接管生意，他召集店里老员工分析现状，明确方向，可是效果适得其反——老员工不接受，纷纷离职。22岁，刚步入社会，柳井正便深刻体会到了经营者的无奈与挑战，这也是他第一次遇到挫折。

　　然而，父亲不仅没有责备，还把公司的公章和账本全权交给他。柳井正知道，接过公章的那刻起，自己已没有退路。

　　“既然公司的接力棒已经交到我手中，我一定要竭尽全力，拼命也要把公司办好。”

　　柳井正不再冒进，他用12年的时间熟悉服装产业与生意，逐步扩大着经营规模。

　　柳井正看到了机会：开一家让普通的年轻人也买得起的休闲服装店！

　　1984年6月2日，日本广岛市诞生了第一家优衣库：“Unique Clothing Warehouse”。

　　“顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服”，优衣库一炮而红。

　　“居然有那么多消费者会对一家新店表现出如此大的热忱”，这是柳井正没有想到过的。

　　面对错误，重要的是修正

　　开业不到3年，优衣库的销量开始大幅度下滑。柳井正思考后发现，开了好头后，公司急于扩大销售，又开了几家分店，但当时公司的业务还仅限服装代销，根本无法自主控制商品的周转期，生产跟不上销售速度，也没有定价空间。

　　“如果我们再要求生产高质量的产品，工厂便会力不从心。”在这种情况下，柳井正开始考虑：到海外去组织生产，而优衣库进行生产和质量管理。

　　从彼时起，柳井正便打下了优衣库的一个重要标签——自始至终借他山之石，为己所用。

　　工厂问题有所缓解，另一个问题却愈发尖锐——优衣库没有独立设计师，委托工厂生产出来的服装又不尽人意，有时只能降低甩卖。为此，他专程跑到法国巴黎，请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander，使优衣库多了些流行元素。

　　此后，优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心，紧跟下一季流行元素，研发新品服装，简约、大方、舒适的休闲风，也逐渐成了优衣库的标签。

　　“自主品牌”渐入正轨，消费者又开始排起长队。

　　柳井正后来总结，当市场行情好的时候，很多人容易产生一种“错觉”，觉得做生意很简单，只要能及时追加生产、补货，不需要动脑筋也能让商品持续热销。

　　面对错误，重要的是修正。这是柳井正应对失败的经营观。

　　及时止损是最好的策略

　　柳井正从来不是定“小目标”的人，几家店面满足不了他的野心。

　　1991年，柳井正将公司名称改为“迅销”，意为迅速销售，同时开启了连锁经营模式，大规模扩张门店。同年9月，他又定下了“每年新开30家店、3年100店、并且上市”的大目标。

　　1994年7月14日，迅销登陆广岛证券交易所，第二日股价翻倍。手握资金，优衣库开始将门店往东京扩充，又在3年后登陆东京证券交易所。此时，它的直营店铺已超过300家。

　　“公司上市了，总算成为‘国家队选手’，以后我们还要拓展全球市场去……不管走到哪里，我们都要进行挑战！”

　　1994年，优衣库在纽约成立了一家全资子公司——“印象纽约公司”，计划在美国收集时尚信息，在日本设计，然后再委托中国工厂加工生产，以低成本的产业链获取美国市场，但事实的发展却截然相反。

　　1995年秋天，优衣库的新品在纽约上市。在东亚最流行畅销的单色调基本款，却没有被北美市场认可。苦撑3年后，纽约子公司宣布解散。

　　事后，公司总结认为，纽约的商品企划和优衣库日本总部的负责人在沟通上存在很大问题，这种分散性组织构架的弊端，也使柳井正认识到：商品企划必须与销售实现联动，要设立商品研发的一体化机制。

　　接二连三的挫折非但没有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的根源。“这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。”他总结。

　　不过他认为，重点在于尝试，错了也没关系。“关键是当你已经作出了‘失败’的判断时，你能否及时抽身。”

　　对公司经营者来说，及时止损是最善的决策。

　　顺势而为，是对付困难的良策

　　在公司规模很小的时候，柳正井立下目标：要让优衣库成长为能与美国的Limited和Gap，以及英国的Next比肩的国际大品牌。

　　他对这些品牌有深入研究，以Next为例，这个品牌在上世纪80年代，仅用了8年时间，销售规模就实现了从20亿日元到2000亿日元的跨越式增长。

　　1998年11月，优衣库在原宿的店铺开张，一句“优衣库的摇粒绒衫，1900日元“的广告遍布街头、车站，还有地铁的车厢。原宿店的一楼，全部摆放了密密麻麻的摇粒绒衫，顾客排着长队抢购。时装杂志和电视台也纷纷报道：“卖疯了！”

　　商业模式没有什么改变，一款独特的商品（摇粒绒衫）却彻底改变了顾客对优衣库的认知度：质量不错，还很便宜！

　　后来，柳井正总结了三点经验：

　　1，对某个商品进行集中诉求，聚焦点突出；

　　2，优质的主打商品以1900日元的价格售卖，策略讨巧；

　　3，广告宣传有新鲜感，与众不同。

　　这一年，优衣库的销售额首次突破1000亿日元，税前利润达141亿日元，几度挣扎的优衣库，获得“重生”。

　　柳井正不否认有运气成分，但从商业运作上看，优衣库真正的成功就是摇粒绒衫开始的。

　　2000年秋冬季，优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫，将销售目标定到了1200万件，最后狂卖2600万件，成为名副其实的“爆款”。1999年秋冬，优衣库再次调整了预算计划，把销售目标定在了600万件。

　　销售目标大幅度调低，柳井正的思考是：公司在制订预算计划时，会考虑到万一达不到目标怎么办，但这一次，他们考虑的是“万一超过预定目标怎么办”。

　　这很快成为柳井正和管理层的“恐惧”。

　　果不其然，2001年，其销售额突破4000亿日元大关，利润也创下1000多亿日元的纪录，但在2002年8月的年度决算中，优衣库的销售业绩大幅下滑，收入同比下降近1/3，利润同比骤降一半。

　　柳井正依然说，“一切顺势而为，是对付困难的良策。”

　　不变革就会死

　　“成长以后如果控制不好，这叫膨胀。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长。”柳井正总结说。他告诫员工：当企业停滞不前的时候，每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

　　1998年6月，他创造性地提出了“ABC”计划，即ALL（所有）、BETTER（更好）、CHANGE（改变）。

　　在产品库存方面，保证畅销商品的供应；把商品数量控制在200种左右，并增加同款商品的不同颜色和尺码，满足不同消费者的需求。

　　在经营方面，重视店长的作用。要培养“超级明星店长”，店长要用自己的思路和方法来经营店铺，让“人人都是经营者”。在这种机制下，只要遵守最低限度的公司经营原则，一切由店长自主决策。

　　在管理方面，总部向店长下达下个月要上架的服装款式，而店长根据自己对市场和消费者的判断作出调整，再反馈给总部，最后再确立整个生产、配送、销售计划，整个流程扁平化，提升运营效率。

　　ABC改革的目标，本质上是“不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的重点，而是将如何快速复制畅销产品作为重点”。

　　柳井正特别指出，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，组织已经不能灵活运转，效率就会下降。

　　“不改革就会死。”他说。

　　ABC计划可以说是一次彻底的内部革命，成效也超出了预期。两年之后，不景气的局面得以扭转。到2003年8月，公司业绩开始反弹。

　　2008年，柳井正针对中国市场作出了一个超前的决策：上网开淘宝旗舰店。彼时，中国网购风头渐劲，而日本电商并不发达，优衣库并没有什么经验。

　　淘宝网店开张仅半年，优衣库就创下了55万元人民币的纪录，成为当年淘宝第一服装网店。而网络销售，也带动了其实体店的销售。

　　2009年4月，优衣库入驻天猫；2015年“双11”，优衣库突破6亿元的网销大关，拿下同年服饰类商家销售冠军。这些成绩在服装零售界均很罕见。

　　马云毫不掩饰地表达敬意：我最崇拜两位企业家，一位是卖咖啡的，把自己卖成了星巴克，另一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的，但只有他卖到了极致，卖成了日本首富。

　　就像“UNIQLO”的名字一样，Unique是“独一无二”，Clothing即服装，柳井正的目标就是打造一个独一无二的服装零售王国。

　　柳井正说：“服装原本是没有个性的，只是通过个人巧妙的穿着，才展示出独特的个性魅力。”这是他赋予优衣库的定位和内涵。

　　发展到新的阶段，优衣库面临两个更加强大的敌人：来自西班牙的ZARA和瑞典的H&M。

　　ZARA和H&M都是世界知名的快时尚品牌，以产品上新快和强大的供应链体系著称。但在柳井正眼里，它们的缺点是过于追求潮流，以至于消费者像是在消费“快餐”。潮流过去后，人们就不想穿了。

　　柳井正坚持自我，不惧怕对手是谁，只希望消费者穿上优衣库的衣服，能够感受到“个性”。

　　所有商业行为都是冒险的

　　国际化过程中，柳井正显得很矛盾，他经常秉持激进的扩张策略，优衣库一直在加快开店速度，但又时常承认错误，并且关闭大量门店。

　　柳井正经常会定一些“不切实际”的目标。比如在2001年，优衣库进军英国伦敦时，他提出“3年50店”、“扭亏为盈”的计划。

　　按照他的想法，只要制定合理的计划，基本都可以实现，但目标一定不能太低。其逻辑是，“一个品牌在某个区域市场能开到50家店，就会有相应的消费者认知度”，但到了伦敦却不尽然。

　　2003年3月，优衣库在英国的店铺扩张到21家时，一直在亏钱，最后宣布关店16家。

　　英国扩张失败后，柳井正又开始自省，除了在英国当地组建的经营班子“有问题”以外，原先定下的目标也不切实际。“为了实现开店数量，大家直冲着目标而去，盲目扩张，全然不顾其他。”

　　从市场层面看，没有获得足够的品牌认知度，就疯狂开店，也是极其冒险的行为。

　　所以，优衣库在2001年进入中国时，为了不重蹈伦敦开店的覆辙，经过反复论证、调整，把“单店盈利”作为第一个目标。

　　这一策略，使优衣库在2005年年底，把分别开在中国北京、上海、杭州的一共9家店铺，关掉了其中2家，集中精力发展上海店，最终得以在中国市场生根。

　　2009年金融危机后市场萧条，优衣库的销售收入和利润却实现了双增长。这一年，巴菲特财富大幅缩水，而柳井正却登上了《福布斯》全球富豪榜，成为日本首富。但是，他却直言对财富并无兴趣，只希望优衣库能做得更大更强。

　　2013年，优衣库将全球最大旗舰店落户上海，野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标：2020年做到世界第一，销售额达5万亿日元。为实现这个目标，他甚至放弃了2014年退休的计划。

　　可惜在2016年，激进扩张没有给优衣库带来可观的营收，其净利暴跌56%。68岁的柳井正，再次承认“2020计划”失败。

　　“风险总是伴随着机会和利润。”这一规律使柳井正认识到，服装零售业瞬息万变，顾客的挑剔也无处不在，只有不畏风险，挑战该挑战的事，才不至于被时代抛弃。

　　每每优衣库面临风险，他选择的都是冒险。“所有的商业行为都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益”。

　　“我并不适合零售业。”说这句话那年，柳井正23岁。

　　但如今，他的“失败哲学”却还在为优衣库创造着不一样的商业神话……

　　柳井正“失败语录”

　　1，生意，就是在不顺利时，对“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。

　　2，成功有时反而会成为再上一个台阶的阻碍。

　　3，人人都讨厌失败。失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。

　　4，经营者要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。

　　5，我一直自我警告说，现在的方向是错误的，如果要纠正，该怎么做。

　　6，在一个开放充满活力的企业里，独裁式的、习惯于发号施令的单通道管理方式，在当今社会已经行不通了。

　　7，我们设立了一般人看来不可思议的目标，如果没有超乎寻常的速度去决策、去执行，最终只能是痴人说梦。

　　8，没有实践相伴的思考，有纸上谈兵之嫌；而光做不思考，则更是一种愚昧。

　　9，不能只停留在“安定”与“形式”上，应该走一条与之相反的路。

　　10，自己要成为自己最大的批判者，要有改变自己行动和姿态的自我革新力。

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责任编辑：常福强