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FN记者 杨光明
身边的人都能感受到他的轻松和惬意。刚刚领完英国《银行家》颁发的大奖，又收到另一项礼物：一年一度的由《亚洲银行家》杂志评选的“2006年亚洲零售金融服务卓越大奖”。首次参与该项评选的中信银行，以其独具特色的“四动”零售银行发展策略，获得“战略及执行卓越奖”，成为大陆地区惟一一家获得该评选活动单项奖的银行。作为中信的行长
，也许只有陈小宪自己才能体会到这些奖项对中信银行真正意味着什么。
中信银行一向以对公业务为主，去年12月前还一直叫中信实业银行。银行走到现阶段，不转型已经没有出路。而要实现真正转型，可不像换个名字那么简单。
陈小宪分析道，现在全国金融资产60%是个人金融资产，40%是对公资产，也就是15万亿元个人资产，将近11万亿元对公资产。面对这样的形势，我们怎么选择？对私业务的不足已经严重滞后了我们的发展，实施对私银行战略，是客观环境逼迫我们作出的选择。
就在不久前举办的产品推介会上，各路媒体对中信股改上市问个不停，而陈小宪说得最多的却是零售银行业务。他并没有顾左右而言它，或刻意回避敏感话题。在他看来，股改上市只是一种手段，是阶段性的，而银行实现转型，才能从根本上提升竞争力，而且不是一朝一夕能完成的。
基于这一思路，中信银行去年建立了发展零售银行制度，即“三维四动”策略，这正是他们零售银行战略的细化措施。“三维”就是在业务结构方面，以发展负债和中间业务为主，重点搭建中高端服务体系，在产品创新、系统开发和队伍建设方面构筑中信银行零售银行业务核心竞争力。而“四动”策略则是结合中信银行的实际情况提出的。即公私联动：就是要把对公业务和对私业务结合起来，形成合力，开展交叉销售，推动零售业务快速发展；产品拉动：就是要通过产品创新，不断推出符合市场需求的新产品，扩大客户群体，推动零售业务快速发展；专业促动：就是要通过提高从业人员专业水平，建立一支高素质的专业队伍，推动零售业务快速发展；全员推动：就是要采取行之有效的措施发挥全行员工的积极性，形成全员营销的良好局面，推动零售业务快速发展。
在解释这个策略时，主管该业务的行长助理曹彤介绍说，中信银行意识到，只有零售银行战略还不够，还要有与之配套的细化措施，将有限的资源合理配置。他举例说，对公业务一直是中信银行的强项。如果我们利用这个优势，将这些客户中的经理、财务主管等发展成我们的零售银行客户，那将是一个非常可观的群体。充分挖掘中信银行20万公司客户潜力，开发和营销对路的金融产品，他们发挥自己的优势，将零售业务与对公业务捆为一体。
日前，中信银行在京举办了白金卡业务升级活动，持有白金卡的人士自此可以免费享受中信提供的多达十几项内容的升级服务。事实上，该行针对高端主打的白金卡业务，不少客户正是曹彤所要发展的那些人。
一年多的时间，中信银行零售业务有了长足的进展，呈现跳跃式发展的态势。截至去年末，该行零售银行业务占比由年初的10%上升到13%，本外币储蓄存款比年初增加233亿元，增量超过前三年的总和，增幅达54.36%，先后推出富有特色的中信魔力信用卡、中信温州人卡等创新品种，发卡量突破100万张。
然而，这离我们真正追求的境界还有相当大的差距，陈小宪表示。中信银行要加快步伐，在近两年内加速零售银行体系建设。他说，中信股改的第一步就是整合资源，提升银行的竞争力。按照细分的标准，开展零售银行、优质客户、贵宾理财和私人银行等业务，想方设法将客户的固定资产和流动资金统筹考虑，根据客户个人对风险的喜好程度，提供真正的私人银行服务。“在发展零售银行业务上，我们不会简单复制其他银行已经走过的道路，我们将把主要力量放在对私的理财业务和卡业务上，走出一条有中信银行特色的零售银行发展之路。”
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