陈小宪新官上任不含糊 欲对中信实业银动大手术 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年04月23日 13:52 21世纪经济报道 | |||||||||
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本报记者 吴雨珊 见习记者 孙珂 北京报道 陈小宪感到必须给中信动一个大手术。 5个月前，媒体用“空降”一词形容陈从招商银行常务副行长到中信实业银行行长的调任；5个月后，这位“跳槽”的银行家虽言辞里不离老东家，但一系列大刀阔斧的改革行
4月19日，陈小宪召开了履新后的第二次中信实业银行分行长会议。21家分行的行长们发现，与以往的例行季会相比，本次会议的气氛更为严肃，甚至令部分人心悸——陈抓出一家表现最差的分行作反面教材，把该分行的种种问题分解成11个方面，层层剖析。该分行行长也被请上讲台作出深刻反省。而在此之前，根据个人表现的优劣，已有7名分行行长级干部遭到调整。 陈小宪当然也不轻松。开会当日，他在接受本报专访时坦陈：“那家分行是一个典型，50多页的内控和风控主题报告，我在车上看了三遍，心情很沉重。” 大幅增资逾37亿元 围绕在陈小宪身上的压力远不止一家分行，半年前接手中信时，他就注定必须直面一系列棘手的问题：资本充足率偏低，不良资产高企，风险管理和内控机制难言理想，等等。对急于迈入资本市场的中信实业银行来说，这些是手术台上必须清除的障碍。 “2006年年底中国就要全面实践WTO承诺，这对我们是个非常考验的时期，时间太短了，我们在此之前又必须做好准备。”北京富华大厦6层，中信实业银行行长办公室里，陈小宪语气沉重而笃定。 首当其冲的“必须做好的准备”是资本问题。中信实业银行的全资股东中信集团曾制定计划，给银行最大的支持，确保用三年甚至更短的时间，即在2006年年底前将中信银行的资本充足率提高到8%。 他的信心源于集团的鼎力支持：去年年底，陈上任伊始，中信集团即向中信实业银行补充37亿多元资本金，包括约25亿核心资本和12.5亿次级资本；并承诺连续三年返还税后利润。 3月底，中信实业银行收到银监会批复，同意中信集团向中信实业银行拨付资本金22亿元及美金3630万元，同时，将2003年度可供分配利润12.5亿元转增为资本金，中信实业银行的资本金藉此由140.32亿增加到177.9亿元。此前的2月4日，财政部已就此作出相关批复。 目前，中信的资本充足率已达到6%，但离监管要求8%仍有距离。在这里，8%已不再是商业银行的风险偏好问题，而是巴塞尔资本协议下，一家商业银行进入资本市场的最低门槛。 在建立市场化的资本补充机制之前，中信的运作方式依然无外乎注资、返还利润、发行次级债等，操刀者均是中信集团。 中信集团虽是国内屈指可数的涵盖证券、资产管理公司、保险等行业的综合类金融平台，但中信实业银行资产毕竟占据其总资产的80%，可谓一损俱损，一荣俱荣，故在中信实业银行的问题上，中信集团表现出极大的包容和支持。 除已经注入的37亿多元外，预计集团今年也将注入一定数额的资本金。中信集团还于去年发债60亿，将融得资金全部注到中信实业银行，今年准备继续发行一定规模的债券。 依照以上计划，如果中信实业银行能在本年度结束时达到8%的资本充足率，将初步具备进入资本市场的核心条件，于明年开启上市程序。 核销、清收不良资产 但该设想有赖于另一前提的实现：降低不良资产。 以规模论，截至去年年底，中信以5100亿元总资产在股份制商业银行中高居第三。 以质量计，在今年年初国内《银行家》杂志的一项排名中，中信的资产质量排名却仅忝列股份制银行第七位。 排名仅供参考，不过两相对比，陈小宪无法乐观。 影响资产质量的主要问题是不良资产比重。截至2004年年底，中信的不良资产存量为180亿，不良率为5.8%，在股份制银行的平均线(5%)之上，距离国内上市银行3%的平均水平差距更加明显。 “不良资产既是各种问题的综合反映，又是形成下一步经营困难的源头。”陈小宪说。为了解除这个心腹大患，去年，中信集团帮助中信实业银行核销了30亿元不良资产，今年预计再核销30亿元的不良贷款本金和10亿元的不良贷款利息。 与此同时，银行自身也不断加强清收力度，去年清收回30亿元，今年更制定奖励制度，对一部分清收人员实行底薪制，对超额完成任务的员工进行重奖。此外，实行一行一策，重点的分行采取单独清收策略，或出售，或转让，或证券化。 对新增不良资产则实行报告制度、行长质询制度和重点分行的周、月会制度，分行长要向总行说明不良资产出现的原因和下一步措施，并且明确责任。 同不良率紧密相连的另一个关键词是拨备覆盖率。目前，中信实业银行的该项指标尚不到30%，风险准备金缺口达数十亿元。在未能充分提取拨备的情况下，很难准确计算出衡量一家银行盈利能力的两项关键指标：ROA(总资产盈利率)和ROE(股本盈利率)。它们将在某种程度上决定中信能对战略投资者构成多大吸引力。 陈小宪坦言，当下中信的ROA和ROE还比较低。当前国有银行和股份制银行ROA平均是0.1%而国际上先进的中小银行，像亚洲的新加坡、香港地区甚至印度的银行，都在1.2% 左右，中等先进的银行也在1%以上。ROE方面，国有与股份制银行平均为3%，国际上没有一个通行的标准，但大体上是15%，两者相差至少5倍以上。 “这些差距还是在国外银行的人员比我们少很多的情况下形成的，世界上最大的花旗银行、德意志银行也只有七八万人左右，再考虑人均，差距就更大了。”在今年1月15日的分行长会议上，陈小宪指出，“这样的赢利能力决定了当国门开放时，我们如何与之竞争。任何产品出来，外资银行通过它的风险加价可以达到你根本无法接受的地步，客户当然选物美价廉的产品。任何产品都可以比你低。” 地毯式大检查 陈小宪很清楚，为了缩小这些差距，改善内部管理才是关键所在。 “如果一家银行管理存在漏洞，风险大量没有拨备，案件频发，上市后三钱不值两钱，上市没有意义。”陈小宪说，“只有把这些问题都解决了，三钱值五钱了，跟战略投资者谈判时才能更主动。” 3月，银监会连出三道紧急通知，要求各商业银行、农信社开展防范银行案件风险的大检查。而早在年初，中信就已组织近百人的检查组，对前台业务进行地毯式清扫，主要检查贷款人是否越权，并检查金库、会计柜员、权限卡、重要凭证和印章等，剖析内控机制的缺陷所在。“金库、印章管理这些事情在银行中技术含量最低，但发生案件的概率相当高。”说到这里，陈小宪有些愠怒。 三年间，中信共发生案件十几起，其中操作风险带来的损失与信用风险所带来的贷款损失总量持平；而国际上的现代商业银行通常40%的损失来自信用风险、50%来自市场风险，只有10%左右来自操作风险。恐怕这也正是令陈小宪痛下决心，在全行加强内控的动力。 目前，检查组已检查到第9个分行，预计6月完成21家分行的检查。不过，本文开篇所述的典型分行却不是检查组发现，而是中信集团的例行检查发现的。这家分行的主要问题是内控不严，如会计制度和审贷委员会制度执行得不彻底，权限人员执行制度不规范，库房管理人员职责不到位，印、押、证分管执行有漏洞等。 “相当一部分的分行、支行行长不重视这些，现在我跟他们提出一个口号，叫扎实出效益，细节出黄金，行长应对每一个细节都清楚，不能光签字，那样的行长谁都能当。”陈小宪不客气地说。他要求总行、分行和支行领导都要经常下基层，了解每一个业务环节，正确判断其风险点和效益点。 今年年初，中信总行拟定了9项制度，对风险管理体制进行全面调整。其中包括4项审贷会议制度、3项公司业务的授信制度和2项零售业务的授信制度。 这套制度有四项核心原则。第一个就是，取消包括各分行行长的个人授权，实行集体讨论、背靠背投票的集体审贷，行长对审贷会议通过的项目只有否决权。其次，实行审贷分离，把贷前、贷中、贷后的全过程集中在总行和分行的风险管理部门。这样，一方面可以控制住风险的全过程，贷前进行审查，贷中进行决策，贷后组织有关人员进行检查。另一方面，市场部门在审贷功能分离后，可以一心一意地进行市场营销工作，专注于新产品的包装、设计、推广、营销。 中信还要求：各分行应把放款中心包括贷款一级档案，都集中在风险管理部门，实行集中管理，控制操作风险；实行第一责任人制度，即项目的第一引进人对项目的贷后检查、财务状况的持续追踪负有第一责任，改变以往只要是合规审贷就没有责任人的情况。 等级管理：从机构到人事 采访中，陈小宪给记者讲了另一家分行的故事。 八年前，中信在一个有着重要市场的城市成立了一家分行，因为进入得早，很快就成了当地银行业中数一数二的佼佼者。八年后，这家分行仍然是三四百人的规模，仍然维持着原有的大部分客户，但业绩已从当年的一、二名滑到了倒数一、二名。 “小富即安、裹足不前。”陈小宪用这八个字形容上述分行，“所以我们得从机制上想办法，让他感觉不发展就受损失。” 4月19日的分行长会议上，陈向大家传达了他的新举措：行级管理。简单地说，就是对21家分行进行排名，然后根据名次划分成大约5个等级，不同等级的分行行长和员工享受不同的奖励工资。如果等级不变或下降，还要扣减原有的奖励工资。不同等级关系到行长和员工的荣誉感，更和收入多寡挂钩，对分行长们颇具震撼。 与之相应，中信的干部管理体制也正在发生巨变。过去，分行行长由中信集团任命，总行只有建议权。现在，集团将分行长的人事管理权下放到总行，由总行考核行长的业绩，使分行行长的任命、升迁都和工作业绩直接挂钩，陈小宪则以党委书记的身份参与干部的考评、任命。接下来，中信将建立干部的破格晋升制度、末位淘汰制度、群众评议制度和业绩述职制度等。 另一项等级管理的新举措是，对两千多名客户经理实行“口径统一”：统一称谓、统一利润考核标准、统一培训等。首先根据客户经理的业绩和工作的难易程度，评出五个等级：见习客户经理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理和首席客户经理，不同等级享受不同的待遇。如果某一级客户经理成绩突出，还可通过考评、考核描述他的业绩，给予相应的行政待遇。 客户经理获得评定的标准亦是一套系统指标，包括10项原则，核心是利润指标，而非存款量或其他某个单项指标。这样的设计，可避免客户经理单纯追求存款指标，或低质量放款。 言谈中，陈小宪数次提及员工的职业生涯设计，希望通过准入、退出、晋级、培训等制度设计，帮助员工找准自己的职业发展方向。而客户经理等级制度就是对员工职业生涯的一种设计，又起到了促进业务发展的作用。 陈小宪： 现年50岁，经济学博士，高级经济师，曾当过工人、士兵、机关干部。 1982年至1993年在中国人民银行北京市分行工作，历任计划处副处长、处长、行长助理、副行长、国家外汇管理局北京分局副局长。 1994年起，历任招商银行北京分行行长、招商银行总行副行长、招商银行总行常务副行长、招商银行董事、招商银行董事会风险控制委员会主任委员。 2004年12月6日出任中信实业银行行长。 目前，陈还兼任中国国际经济贸易仲裁委员会金融专业委员会副主任、中国人民大学财政金融学院教授等职。 |
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