宁高宁的国企经验:靠开会搞不出创新 多给经理人时间

中化集团董事长、党组书记宁高宁

　　新浪财经讯 由中国企业家俱乐部主办的“2018中国绿公司年会”于4月22日-24日在天津举行，中化集团董事长、党组书记宁高宁出席并演讲。

　　宁高宁认为，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。“我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人”。

　　在谈到国企管理经验时，宁高宁表示，局部创新非常难，产品创新也很难。要想创新就要改变整个组织、流程、文化。“好多人说搞创新，创新部开会，搞研发，研发部开会，最后什么都做不来”。

　　宁高宁还告诫企业负责人，要给奋斗中的职业经理人多一点时间。“我们往往太急，感觉不太好就换掉了。再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果这个人说，他做的两年跟我做的是一样的，也没有多大进步”。“给他们一点包容，一点时间，让他们去表现”。

　　以下为演讲实录：

　　宁高宁：大家好，今天安排我在这儿做一个发言。

　　为什么管理人的人都不愿意听人力资源管理了呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算，不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。

　　如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。马云喜欢前瞻，不知道他研究过这个问题没有？

　　我今天只能讲最现实的，今天讲人力资源、组织发展。

　　有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时，发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。只有两个穿白衣服的美国服务人员，一个个子很高，戴领带，白头发，在端盘子。一看这个打扮，我猜他肯定不是服务员。

　　碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我就问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴，他说开了几天就突然成功了。这个人和另一个服务员一直在端盘子、擦桌子。我们讲话的时候，他很快蹲下来跟我讲话，讲了很久。讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家，在北京开了一家。

　　我当时就想，如果服务员是个中国人，结果来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起来服务，而且见了客户以后，可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？

　　第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，员工很清楚，我是做什么的。第三，对客户来讲，我觉得这个餐厅的管理方法，你可以想象他怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工的管理。

　　所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么带动。这个人这么做，就和我们党对干部的要求是一样的。能够这么做的老板很少。他这么跟我说，开餐厅最关键的是食材，他强调好几遍食材都是进口的。我说什么材料？他说芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。我当时听了以后感觉，这个老外来中国只有三个月的时间，他竟然对进口食品很敏感，知道向客户推广什么东西。

　　为什么对食材这么敏感呢？因为过去我在中粮做食品材料。这段时间材料科学又引起了讨论（新浪财经注：宁高宁提及的是中兴通讯事件）。我们本来好好的，高兴得不得了，觉得前方是一片艳阳，突然之间，竟然有一个人打了把伞遮住了我们。

　　反过来讲，这和人力资源组织是什么联系，这是一个反思，反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题，专利的保护问题，科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策都是和这个联系的。

　　今天谈人力资源组织管理，我不能展开讲很多理论性的东西。我觉的可能和目前的人力资源管理有些一致的，有些可能有点不一致的，我把自己的观察跟大家分享。

　　第一条，我再次强调，人的组织是要有精神的，有境界的，有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神，要持久。甭管是国企、民企，餐馆也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

　　第二，所有的组织结构都是柔性的，非政府组织一定要形成，不要组织图画完了，总部几个部门，谁管谁，怎么汇报，就结束了。画来画去、改来改去，都是柔性的，一定会形成他自身柔性的组织。这个柔性组织本身的目标特别是文化是相联系的。柔性组织产生灵活性和教育，越画得官僚越不起作用。

　　第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

　　第四，要创新就要改变组织。我在几个国企做了之后，老想创新做这个，老想创新做那个，最后发现，你想在局部创新是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难。要创新就改变整个组织、整个流程、整个文化才能带来创新。好多人说搞创新，创新部开会，搞研发，研发部开会，最后什么都做不来。这是我的国企经验，可能经营得好的科技型企业，觉得我说的是过时的话，但这是我的体会。

　　第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都带来很大的变动。内部培养是公司中的主要途径。

　　第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，最终制度反过来改造了人，使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生制度人，又变成一个恶性的循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心的要素。

　　最后，给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉不太好就换掉了。再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果这个人说，他做的两年跟我做的是一样的，也没有多大进步。给他们一点包容，一点时间，让他去表现。

　　这是我的经验、教训、体会。

　　我就说这么多，谢谢。

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责任编辑：梁斌 SF055