弘毅袁兵：国企不能靠政府扶持 需打造核心竞争力

　　新浪财经讯 由国务院国资委新闻中心、国务院国资委研究中心、经济参考报社共同主办的第二届中国企业改革发展论坛于2018年4月21日在北京举办。弘毅投资董事总经理袁兵出席并演讲。

　　袁兵强调，国有企业需要有自己的核心竞争力。“这种竞争力不是在政府的支持下，政府政策的扶持下在温室里长大的企业，需要真正在无论国内的竞争环境，还是越来越多在全球高度竞争的环境里面，真正具有核心竞争力”，“它需要自身的创新能力，系统的规模化提升和现代企业的管理体系”。

　　以下为演讲实录：

　　尊敬的肖主任、刘社长、徐社长，各位专家，大家早上好，非常高兴作为民营企业尤其是投资机构今天参加到这里，我们也希望成为世界一流企业，但是我们更重要的使命是助力央企业成为世界一流企业。

　　一开始肖主任就说了中国是世界第二大经济体，在这样一个世界体量支持下，在座很多企业都是有机会成为全球有影响力的优秀企业，不光是我们经济体量大，我们经济结构的优化和调整现在也形成了初步成效。中国经济已经从以前投资驱动型增长发展为消费驱动型增长，中国已经从资本的输入国到现在成为资本的输出国，更重要的，我们自己说中国现在不仅是世界的工厂，更重要的是世界的市场，有那么大的世界市场，即使在现在经济面临国内外重重挑战之下，我们觉得都孕育着巨大的机会。外界最近的贸易摩擦、美国政府的制裁，内部我们产业需要去产能，金融体系需要去杠杆，但即使在这么多的挑战之下，有中国那么大的市场，我们觉得在座各位都可以成为全球有影响力的企业。

　　刚才中信的孔总已经说了，财富500强不应该叫500强，应该叫500大，我们在这个说法上不谋而合，我们内部也经常讲中国有很多大企业，不见得是强的企业，刚才几位嘉宾也说了，现在在500强里面中国和美国企业的数量差不多，美国有134家，中国有110家，但是从利润率上大相径庭，美国企业平均利润率有7%，我们只有4.6%，另外我们亏损企业还是非常多的，在500强里面有65家亏损，中国企业占了1/3，有19家。

　　所以在这种情况下未来怎么从大做到强就非常关键了，这也牵扯到我们的产业结构要进一步提升。从美国500强产业结构分布来看更多是在金融服务、医药健康、高端制造，尤其特别重要是在高科技方面，软件和信息服务，而我们的500强主要还是在能源资源类和高端制造以及利用低成本的劳动力进行高端建设和制造领域。刚才光大晓鹏总说了认为一流企业的八个有的标准，我们作为投资机构也总结了三个关键点。

　　一是要拥有核心的竞争力。这个核心的竞争力不是在政府的支持下，政府政策的扶持下在温室里长大的企业，需要真正在无论国内的竞争环境，还是现在越来越多在全球高度竞争的环境里面，真正具有核心竞争力，它需要自身的创新能力，系统的规模化提升和现代企业的管理体系。这随着最近国内外经济的挑战越来越严重，变得非常之关键。

　　二是全球布局和资源整合的能力，真正跨国企业不仅是在全球各地有子公司、办公室、全球销售，真正的全球企业是在每一个市场都能成为当地市场里的领先者，随着我们和全球的对接也是和全球风险的对接，所以怎么了解和掌握国际规则、国际法律，更好地利用国际规则，甚至能未来参与到或成为国际规则的制定者，对在座的企业家的要求也会越来越高。

　　三是营运能力，刚才讲我们大但是不强，营运能力非常差，差体现在哪里？我们在产品的研发方面、品牌方面、渠道方面和技术创新方面尤其在最近的这些经济竞争之中，把我们很多的弱点和短板的确暴露出来，在这样的环境下未来怎么拥抱高科技，拥抱新经济就变得非常关键。

　　按照全球市值算的2007年全球十名和去年的全球十名，很明显全球范围内传统企业能源、制造业等纷纷掉出前十名，越来越多的是科技企业。传统国企更多是在传统领域，怎么利用新经济、新业务模式重新激发企业活力也变得越来越重要。

　　国企走向世界成为一流企业的时候民营资本起到相应的作用，弘毅成立了15年，一直是国企混改见证者，我们参加了30多个企业、30多个项目投资近200亿元，总结下来15年的经验主要在四个方面：一是需要治理的市场化，在股权结构中引入市场化的机构，成为一个混改的结构，然后在董事会和股东会市场化的资本发挥市场化的力量，为公司在战略提升、管理提升和管理落地上发挥作用。

　　二是管理的专业化，现在随着市场竞争的激烈，管理人才和管理体制的要求越来越高，所以管理团队应该是对董事会负责、对股东负责，执行董事会战略执行达到指标。

　　三是人员的精英化，在这个环境里如何执行董事会和股东会的目标，充分发挥所有员工的积极性，在现有的监管环境下怎么样继续落实薪酬的市场化甚至在有些情况下实现管理团队持股和股权激励也是非常重要的。

　　四是发展的国际化越来越重要，中国那么大的市场能够孕育起来一个很大的企业，但是我们未来的发展无论是从刚才讲的培养核心能力、全球布局到要有好的产品、品牌，全球化也越来越重要。

　　我们觉得混改的核心关键是一企一制，真正混改的效果不光是以央企集团去服务，而是为股东价值最大化和为了企业的长期发展奠定了改制的基础。

　　第二特别重要的就是必须公开透明和阳光规范，不能有任何不规范的操作或者中饱私囊造成国有资产的损失。

　　第三是专业性的机构和市场化基金可以成为国企下一步改革的催化剂和黏合剂。

　　弘毅总结过去的经验，我们觉得要结合民营企业必须要找到懂国企、守规矩和会增值的民营资本。我们具体做的方法与时俱进，早期前五年更多是为地方国企服务，做地方国企的彻底改制，张书记应该很了解我们在湖南长沙做的中联重科，也是在湖南国资委保证第一大股东的情况下引进弘毅做第二大股东，实现了团队的持股，后面会有案例的分享，中联成为地方国企，现在成为有全球影响力的工程机械龙头企业。

　　过去5年我们在进一步的混改里面做了新的尝试，包括在上海成为城投控股和锦江酒店的第二大股东。在新的形势下响应国资委和发改委的号召参与了发改委第一批试点名单中粮集团旗下的资本改制。

　　刚才讲了我们发展的全球化会越来越重要，弘毅成立15年里过去参与了很多跨国投资，2008年参与中联对一家意大利的公司的投资，这边有几个案例的分析。刚才张书记讲湖南国企可能没有央企那么大，但是也是有机会从一个地方国企发展成一个全球性企业。弘毅2006年参加改制，2008年帮助中联收购了意大利当时是全球第三大混凝土机械公司，随后从国内外资本市场进一步加强它的资金实力。在这个过程中我们结合全球资源不仅弘毅参加，我们把高盛集团带进来，收购之后效果非常明显，中联无论从技术、研发从碳纤维的泵车到品牌，在国外可以用别的品牌而不是中联的品牌，另外利用中国在劳动资源方面的优势，在中联长沙的厂里面开了CIFA的厂，很明显中联通过收购混凝土领域高度领先国际其他企业。

　　二是锦江股份，从我们投资时的2014年房间数11万间到今天的64万间涨了近4倍，估值涨了近3倍，这个过程中卢浮酒店的收购非常关键，帮他真正走出了国际化的道路，欧洲也是中国随着消费升级去旅游越来越多的地区，竞争非常激烈，我们通过收购使他跃升为全球第五大酒店集团。我们充分配合两个团队，充分沟通有高度的战略共识，投资之前我们充分形成了国内外收购，打造前五酒店集团的战略目标，二是我们通过锦江在酒店业的长期布局紧密配合，在收购过程中提供了多角度专业的技术支持，并购后的整合我们也分享了我们在整合和管理方面的经验。

　　中国巨石是另外一种走出去的模式，中国巨石本身也是央企中建材下面的三级子公司，他有非常独特的市场化结构，央企三级子公司、创始团队和弘毅，形成三方的市场化治理机构，弘毅投资后十多年产能远远超过了欧洲和美国的一些老牌行业领头者，成为世界上最大的生产商，市场份额从10%涨到今天的20%。产能布局在国内从桐乡到成都等地，随着产能的提升利润率在国内远远超过竞争对手，更重要的是我们看到了未来的发展趋势。

　　中国企业需要走出去，我们的销售全球化但随着贸易保护主义的抬头，以后贸易壁垒会非常高，所以从销售份额来看中国是最大的40%，北美当时已经占了17%，但我们也看到了未来保护主义的抬头，所以我们很快帮助他成为第一家中国光纤企业在美国投资，共投资3亿美元在美国北卡，从我们投资它的时候十多年前利用外国资金、外国技术，利用中国的土地、中国的劳动力服务中国和全球的市场，到今天他在美国建厂，利用中国的资金、中国的品牌以及中国的技术和工艺，利用美国的土地服务美国市场，所以我们觉得这个也打造了一个央企子公司走出去再形成一个新的跨国公司这样的格局。

　　我们特别希望以弘毅过去15年的实践经验，在刚才讲的国企混改中的治理市场化管理专业化、人才职业化、发展国际化里贡献我们的一臂之力，相信中国的国企里面会涌现出更多全球一流的企业，谢谢大家。

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责任编辑：梁斌 SF055