东浩兰生李栋：助力构建全球城市人才新高地

东浩兰生集团副总裁李栋

　　新浪财经讯 “2017上海国资高峰论坛”于2018年2月1日在上海召开。东浩兰生集团副总裁李栋出席并演讲。

　　李栋表示会，人才是第一资源，是上海当好新时代排头兵、领跑者的关键支撑，更是上海国企实现高质量发展的核心动力。为上海构建人才高峰提供优质的人才服务，为上海国企创新转型提供专业的人力资源综合服务，既是上海外服的责任，也是上海外服的未来。

　　以下为演讲实录：

　　李栋：尊敬的各位领导，各位来宾，大家上午好！非常荣幸能参加这次的上海国资高峰论坛，跟大家做一个“助力构建全球城市人才新高地”的主题分享。

　　去年12月份，应勇市长和周波同志到东浩兰生来调研，应市长对集团提出了要深化改革、强化管理，努力当好传统产业转型升级、发展现代服务业、提升城市核心功能的领跑者，要成为具有品牌影响力的现代服务贸易企业集团。应市长的讲话中特别提到，要发挥上海外服的人力资源服务优势，为更多企业提供优质服务，吸引更多人才集聚上海，为上海人才高地和人才高峰作贡献。大家可能注意到，之前我们比较多的一直在谈人才高地，现在市领导也强调人才高地的建设，但更关注人才高峰建设。

　　我们理解上海人才高地已经建成，但上海的人才高峰仍需要进一步的加强。怎么理解这两者的差异呢？人才高峰不同于人才高地的判断是，是否具有一大批具有全球影响力的领军人才。上海外服三十多年来在全国发展，我们主动对接了国家级的、省市级的产业园区，帮助地方在集聚人才、完善服务体系、优化投资软环境方面积累了经验。我们相信市政府一定在紧锣密鼓的制定人才高峰的相关政策，我们一定会积极参与到前期的政策调研包括后续的政策落地的实施，但今天我想提三方面的建议。

　　第一个建议，我们觉得应该要更加注重个性定制，打造事业舞台，吸引领军人才。上海之前已经出台了“人才二十条”，“人才三十条”，但这些政策是对于普适性人才的，我们觉得后续人才高峰政策的制定，应该要淡化“政策”的概念，突出解决方案的色彩。为什么呢？因为具有全球影响力的领军人物，这些人才的移动具有团组式的迁移，而且他到了这个地方，一定要看你整个产业链上下游的供应有没有满足他的发展。所以我们面上制定政策，对于人才建设是需要的，而对于这样的领军人才，要“一人一策”的定制化的解决方案，这是一个方面。第二，上海“五个中心”的建设相互促进，相得益彰。我们的建议，要充分利用上海科创中心建设的契机，因为科创中心的建设，相对于其它四个中心的建设，是具有基础性、引领性的作用。这次应勇市长在市政府的报告中提到加快建设超强超短激光、北斗导航等大科学平台，建成机器人、工业互联网等共性研发平台，培育一批引领性强、带动性大、成长性好的重大产业项目，集聚一批“隐形冠军”和“独角兽”企业。

　　第二个建议，要注重政策实施，弘扬城市精神，凝聚领军人才。一项政策从前期的调研，会商沟通，到报批再到落地实施是一个漫长的链条。我们外服在服务外企的过程中，有一些体会，现在发布的很多政策，都是含金量非常高的，但我们跟客户高管沟通的过程中发现，其实这些含金量高的政策未必被企业被这些高管了解。所以我们建议，今后要更注重制度的宣传和推广，多与制度涉及的企业和人才直接沟通，当然也包括像外服这样的中介机构。当然文化的传播也相当重要，我们在跟客户高管接触中有这么两个现象，客户的高管，特别是一些外籍高管，对中国对上海的了解不是很多；但我们这一部分非常熟悉了解，特别是上海的高管群体，对于上海城市面貌的变化，对于上海城市精神的独特，都纷纷表示了赞叹和惊讶。这里还是一个宣传的问题。我本人在国外参访一些同行，也提到上海是国际金融中心，但上海作为全球的金融中心，似乎在人力资源服务行业这一块，人家并不认同。所以还是一个传播的问题。上海对于，“海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和”的城市精神应该有高度的自信，同时应该在竞合城市广泛去传播。

　　第三个，要注重环境营造，提高优质服务，留住领军人才。环境的营造，通常讲两个方面。第一个是硬件，上海的硬件，我们相信会越来越好，从杨浦到徐浦45公里，包括很多老外也感慨，上海的硬件，全球的一些城市未必比得上的。在加强硬件环境建设的同时，也要更加注重软件环境的建设。这里提两个建议，也是一个民生的问题。一是外服在向客户提供高端医疗，因为我们有数千名的外籍高管在国内，比较多的是去三甲医院，包括做一些结算、就医，他们的保险和三甲医院的结算不是太顺畅，医护人员在外语方面的能力还是要进一步提升的。第二，民生通常会讲教育，其实对于海外优质学校上海分部这样一些国际化的教育资源的供给，上海这些年也取得了很大的突破，但需求量的上升速率比供应的上升可能更快，所以这方面我们也建议政府有关方面，通过市场化地配置进一步加强资源的供给。

　　这是关于上海人才高峰政策建设、政策制定，我们提供的一些可能不一定正确的建议。

　　我今天分享的第二个部分，是关于国企人才面临的一些挑战。早在2016年中共中央关于深化人才发展体制机制改革的意见就指出，要突出市场导向，充分发挥用人主体在人才培养、人才使用包括吸引人才过程中的主导作用。人才高峰建设最终还是要落到企业这个用人主体之上，上海国企需要发挥中流砥柱的作用。今天在座的很多都是国资委的领导，国企的领导，所以我想，作为人力资源从业者的代表，在这里就怎么样提升发展活力和核心竞争力，谈一下上海国企在人力资源管理方面面临的主要挑战以及外服的一些思考。今天开场，国务院国资委的周局长在体制机制，特别是在人才机制方面都提到了，我在这里做一些补充和展开。

　　我们认为国企在人才工作中面临的主要是三个挑战。

　　第一个挑战是市场化的人力资源管理机制建设相对滞后。怎么理解这个问题？现在国企主要的问题，机制的改革核心目标是“干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减。第一是人才发展的维度，我们可以看到，目前普遍的问题是企业用工的机制不灵活，员工晋升的通道普遍比较窄，而且论资排辈的现象还是存在的。这样一种结果，就直接导致了企业内部矛盾突出，好的人才出现了外流，同时也限制了员工的工作积极性、主动性和创造性，也导致了核心人才干事创业的动力和活力不足。第二从绩效管理维度来看，对于市场化的考核机制还不尽完善。比方说对员工的薪酬市场化水平标准，不是太明确。既然定了一个考核标准，但实施的过程中，量化标准又不明确，在这样的情况下，使得原先设定的绩效奖金变成“浮而不动”，或者说“大锅饭”现象还是普遍存在。这样的话，人力资源的激励机制一定是长期失灵的，这是我们要解决的第二个问题。第三从职业经理人的维度来看，从目前国企的市场化选聘机制来看，力度还是不够强的。按照最近的一项国企用人选人的调查报告来看，核心问题是市场化的选人用人导向不强，市场化选聘科学性不强。

　　挑战二，我们认为人力资源的技术运用不足，传统管理模式造成组织冗余。企业开始推行人力资源的数字化运营，创造卓越的员工体验，上海外服服务的诸多五百强企业，他们非常注重信息化的运用，在招聘、薪酬、绩效等各个领域完全实现了信息化，同时做的好的企业已经在运用人工智能、大数据、云计算对员工的数据进行深度挖掘和分析，运用产品化思维和数字化工具提供人力资源的解决方案。

　　其实这些年，我们的国企也非常重视信息化的建设，在信息化的投入方面也不断加大，但是相较于世界跨国领先企业的一些做法和投入，其实我们还是不够的。不足的投入之下，势必也存在一些问题。比如国企系统数据的准确性相对较低，存在大量的碎片和信息的孤岛，无法准确及时反映人才的现状及管理趋势，自然也难以成为有效的人才决策依据。

　　由于这些技术运用的不足，管理手段相对的传统，当前国有企业的组织机构设置也存在不合理之处，主要表现在集团管理机构过于庞大，加大了企业的成本，降低了规模经济效益和资源配置的效率，并影响了企业全要素生产力的提高。其实，这是一个人力资源管理三支柱的模型，早在上世纪六十年代，人力资源管理大师已经提出来，很多跨国企业在二十年前纷纷按照三支柱模型来建人力资源的管理模式。从三支柱模型来讲，人力资源的职能分成三个部分，合作伙伴、专家中心、共享服务中心。从国内的企业来看，上海外服也在为国内很多企业提供服务，像互联网企业腾讯和阿里巴巴的人力资源共享中心是我们一起参与建设和运营的，但我们真正服务国企的共享服务中心（HRSSC）好象还没有案例。相对于跨国企业，相对于国内的民营或者说互联网企业，国资在这方面起步相对较晚。

　　挑战三，国际化人才储备不足。“走出去”面临诸多的障碍。由于缺乏战略人才的储备，上海国企的国际化人才非常匮乏。上海国企人才状况的一份调查报告显示：超过85%的企业，绝大部分的企业都认为，企业高层次人才，特别是国际化人才是短缺的；将近一半的企业认为国有企业在引进国际化人才方面的力度是不够的；接近三分之一的企业认为，或者说他们也担心，国际化人才体制外人才，与本土人才体制内人才的相融性可能会有冲突。这些都造成了最终国企普遍的现象，我们称之为“人才的洼地”，我们想“走出去”，但国际化人才的储备是不够的。由于这样的一个问题，其实也拖慢了国企“走出去”的步伐。国资委和商务部发布的《中国企业海外可持续发展报告》，很多“走出去”的企业没有按照预期实现盈利的目标，有些企业甚至在第十年才实现盈利。这是一个非常严峻的现实。提醒我们在国际化人才的储备、在跨文化管理方面的能力要提前做好准备。

　　发言的最后，跟大家分享一下上海外服在这方面的一些思考和实践。

　　上海外服，主要是向外企提供服务的，90%以上的客户主要是外资企业，当然这些年在向内资企业服务方面也作了新的开拓。2017年我们成立了国企业务部，也正在打造“三层次”价值服务体系，基于“咨询、IT技术、外包”打造立体的服务模式。

　　除了外包业务2017年突破了1100亿的规模，这些年我们也注重提升咨询能力，注重技术建设能力，这两块领域的能力也取得了飞速的增长，可以谓行业的后起之秀。这些年我们在两个群体做了有效的突破，第一是国企项目，我们有上百家国企的案例，比如给科创集团、百联集团、五粮液集团做了从咨询到技术的服务。像科创集团，我们主要是设计了浮动薪酬和绩效考核机制，有效打破了大锅饭；同时设计了统一框架和分类考核的并重机制，确保了考评结果的客观性和公正性。百联集团是基于咨询和落实实施同步做。五粮液集团，从咨询到技术到外包是全方位的合作，帮他们做人力资源的共享中心等等。政府项目这些年也做了几单。像市委统战部，开发了专门的人员管理系统帮助市委统战部加强对党外人士的服务。像松江国资委，涉及五十家区属国资委下属的企业，1500个岗位，9000名员工，做了“三定”的方案。

　　人才是第一资源，是上海当好新时代排头兵、领跑者的关键支撑，更是上海国企实现高质量发展的核心动力。为上海构建人才高峰提供优质的人才服务，为上海国企创新转型提供专业的人力资源综合服务，既是上海外服的责任，也是上海外服的未来。我们期待在市国资委和社会各界的大力支持下，和上海国企密切合作，携手同行，共同向具有全球竞争力的世界一流企业迈进。为上海成为卓越全球城市作出我们应有的贡献。

　　谢谢大家。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

责任编辑：梁斌 SF055