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文/ 冀书鹏
在中国白酒企业界,五粮液可以说
是经营得最好的企业了。它通过品牌经营,不但把牌子做响了,也把企业规模做大了。
五粮液的品牌经营很有特色。它把生产控制在自己手里,而让合作伙伴去投资子品牌及其相应的市场渠道,用别人的资金来做大自己的事业。通过五粮醇、金六福等子品牌,真正实现了五粮液集团与合作伙伴之间的双赢。五粮液的品牌经营几乎不会产生财务风险。子品牌能否做起来,财务风险、市场风险基本上由合作伙伴承担。
但是,没有财务风险不等于没有风险。当五粮液与各种合作伙伴创立的子品牌超过一百个时,谁都无法保证,五粮液的每一个合伙人都能赚钱。而当合伙人面临亏损之时,五粮液集团对合伙人的约束力就会降低,对五粮液品牌和渠道的威胁因素就会释放、爆发出来。所以,这次五粮液集团做品牌瘦身,精简合作伙伴,只保留优质合伙人,是五粮液实现稳健经营的必要之举。
王国春对白酒市场的认识是非常清晰的。五粮液面对的是一个日渐萎缩的白酒市场:国内市场已无多大成长空间,而国际市场也不可能有多大潜力。所以,五粮液集团要做大,就只能拓展新事业领域,寻找新的成长点。
笔者认为,五粮液面对的战略问题主要有三个:
第一是企业的产业政策问题,也就是俗称的“多元化经营”问题。在传统主业白酒行业已无成长空间的状况下,五粮液要发展,必须拥有其他的支柱产业。
五粮液面临的多元化压力非常大。一方面是因为宜宾地方经济的发展,需要五粮液这样的龙头老大有更多作为来拉动,所以来自地方政府的鞭策与压力会非常大;另一方面,五粮液是上市公司,在股市上筹集了大量资金,股东当然不希望自己投资的公司把钱放在银行收利息,股东的要求是营收与利润的增长。所以说,来自股东的压力也会非常大。五粮液前几年造芯、造车的消息不断,实际上是五粮液饱受成长压力的一种表现。
但是迄今为止,五粮液集团还没有一个切实可行的产业政策,没有一个好的产业结构规划。如何为企业寻找一个良好成长的空间,而企业又能建立相应的资源体系和能力体系,并建立起相应竞争力的后备产业,这是王国春作为董事长要解决的最大问题。
第二是人才问题。中国的企业人才分布有强烈的行业与地方特色。越是开放性竞争性行业,越是能参与国际竞争的行业,就越出优秀职业经理人。比如,家电行业就是人才的职业化程度最高的行业之一,整体素质也比较高。地方特色主要表现为企业的商业文化氛围的差异。相对而言,珠三角的优秀企业比较集中,商业氛围也比较好。五粮液地处宜宾,身为白酒行业,吸纳、培养多元化经营人才相对来说有一定难度。五粮液要在多元化经营方面有所成就,至少需要两个方面人才:一是战略规划与战略管理人才;二是投资并购人才。从我对五粮液的研究看,五粮液在这两个方面的人才储备是严重不足的。
第三是改制与公司治理的优化。这方面五粮液暂时可能还感受不到压力,但是,鉴于改制问题的复杂性与长期性,一旦改制的压力凸现,再去临时抱佛脚的话,企业必然陷入震荡。长虹就是前车之鉴。所以,一定要有一个股本结构的再造方案,从股本结构的多元化着手,逐步建立起一个产权明晰的现代企业制度。毕竟五粮液为上市所做的第一次股改,仅仅只是为发行股票所做的表面功夫,目的仅仅是为了拿到进入股市的通行证。而要真正建立现代企业制度,完善治理结构,五粮液之类的企业,还需要做资本股本结构的彻底再造。
作者系资深企业战略专家、产业评论家,多家股份公司独立董事
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