|
撰文:孙景华
今天的知识工作者早已不再是为了生存目的而工作。
获得个人快乐或价值成为最有力的推动。
于是，由“管”到“不管”是管理知识工作者的秘诀。
“知识工作者”之动力
在谈论如何管理“知识工作者”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识工作者”是究竟如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识工作者。
通俗的说，你可以严厉地命令一个体力劳动者执行任务，但是，你却无法命令一个知识工作者脑海里的知识开始工作。因为“知识的运行”不但不会因管理者的命令而行动，甚至有时连“知识工作者”本人也无法来调动它，譬如当一个设计人员试图命令自己在24小时之内完成一项设计任务时，通常来说，除了一系列的焦躁不安和烦恼不已，并不会出现想象和期待中的完美创意的结果。这就意味着，以知识为源泉的人的一系列的创意、创造和创新活动，有着自己独立的运行方式，假如我们不能认识“知识工作者”是如何工作的，那么，就无法获得我们所期待的结果。
一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
但是，知识工作者或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。
显然，知识工作者和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的知识工作者来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识工作者是通过创造、创新和创意创造价值。通常来说，“知识工作者”的工作发生机理，是基于个人的兴趣和爱好而发生的，渴望挑战自我的需求超越了对于安全感的需要。通俗的说，假如一个人不能够对他从事的工作产生发自心底的兴趣和爱好，那么，他的知识、智慧和创意，就会处在休眠的昏睡状态。
在此之前，“兴趣和爱好”通常被看作是正式职业之外的业余嗜好，并且常常被斥责为是不务正业，但是现在，兴趣和爱好却成为了知识工作者原始性的原动力。任何外部的金钱刺激或精神鼓励，永远也达不到自己激励自己所能达到的工作效率，而个人自我激励的事实，起始于自己的兴趣和爱好。知识工作者的知识奉献和个人潜能发挥，与企业所谓的任务下达、指标考核和各种奖励，并无必然的关联，因为他们工作的基本动力和原理，既不是为企业而工作，也不是为上级领导而工作，而是来自于如何超越自我。
因此，“挑战自我”才是知识工作者最大的也是最真实的工作动力。通常来说，知识工作者是这样工作的：当他们面对一项困难的任务或苦苦追寻一个创意时，他们内心的工作激情和知识调动，是来自于这项任务或这个创意的本身，事实上，创意或任务本身越是具有挑战性，反而越是能够激发他们自觉地挖掘个人知识潜能；创意或任务本身越是艰巨和困难重重，反而越是能够激发出他们忘我的工作热情。这就意味着：他们之所以不用组织或上级激励、却能贡献全部智慧的真实动力，是因为工作任务本身符合他们内心的兴趣爱好，并且具有刺激的挑战性。
从“管”到“不管”
通常来说，管理者在内部管理和外部管理上，简直就是天壤之别的两副不同的面孔：当他们在面对外部合作伙伴或是进行外部交易行为时，他们的态度是如此的和蔼诚恳，行为也是如此的恭让谦卑。但是，当他们转身面对企业内部的下属人员时，他们顿时换了一副面孔：他们变得严厉而无情，并且以居高临下的姿态，大声呵斥，甚至是谩骂下属，指定任务、考核业绩、严厉奖罚，成为了他们习以为常的家常便饭。事实上，几乎没有管理者将内部管理和外部管理，以内外一致的同等的态度来对待。
事实上，正是传统的恪守界限分明的组织边界的惯性思维，才导致了我们在管理上如此的“内外有别”：对于组织内部正式成员的管理，基于“资本雇佣”原理而采取了“我必须管理你”的原则；而对于组织外部非正式成员的管理，则是基于“合作原则”采取了“我必须服务你”的管理方法。但是现在，一些自由职业者、SOHO一族和小型家庭办公者的工作方式和工作效率，却告诉了我们这样一个事实：虽然这些看似独立的、自由自在的白领阶层，不再属于任何的企业组织，他们反而同企业组织的联系更为密切和紧凑，工作效率和效益也比组织内部成员更高。
这时，我们才发现了一个秘密，原来所谓的“组织内部正式成员”和“组织外部合作伙伴”的区别，其实只不过是企业组织“观念”的一念之差。在过去，我们总是将企业组织的边界，理解为是以“雇佣人员”为界限，而实际上所有为企业组织提供贡献的人，无论他是在组织外部、还是在组织内部，都应该视为组织成员。显然，在这种传统的对于组织边界的界定方法，导致了传统管理者通常只会认为“拿取固定报酬的人”，才是企业组织里的正式成员，因此，他们在处理和理解“组织和个体”之间的关系时，只能是理解为雇佣与被雇佣、管理与被管理的关系。
当我们使用对待所谓的“外部自由职业者”的态度，来对待组织内部的所谓“下属知识工作者”时，我们就会惊异地发现：原来管理知识工作者的秘诀，竟然是由“管”到“不管”！事实上，当企业的内部管理从“雇佣关系”转变为“合作关系”、从“我管理你”转变为“自我管理”后，组织与个体之间的紧张对立关系，竟然得到了本质性的解决！当企业里的每一个成员，都获得独立经营实体的责权利后，他的个人业绩将不再取决于上级领导考核，而是来自个人的市场交易能力，他的个人收益将不再来自于上级领导奖励，而是取决于个人的独立判断和决策能力。
市场效率高于行政效率，已经是一个不争的事实。但是，迄今为止，几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度用于公司内部员工，唯一例外的管理实践，可能是海尔推行“内部模拟市场”。但海尔SBU管理模式的探索价值，被严重低估了：无论如何，这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。当市场交易模式进入到企业内部管理时，它至少意味着两个本质性的变化：从组织与个体关系角度来看，从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”；从管理者与被管理者关系的角度来看，从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我管理”。
因此，所谓的从“管”到“不管”，并非是大撒把式的放任自流，它的实质是在组织内部使用“市场机制手段”替代“传统行政管理”，使用新型的“合作伙伴关系”取代传统的“上下级所属关系”。
一种由来已久的传统观念是：我雇佣了你，你就得听我的；但是，现在，必须改变“我雇佣了你”等等一系列的传统观念，因为知识时代已经来临，它遵循着如下一系列的管理逻辑：是知识，而不是资本创造巨大财富；而知识创造是基于个体发生，而不是基于组织产生。因此，是个体的独立和空间，决定了组织未来的成就，这就意味着管理者的职责就是为个体创造独立空间，具体行为上需要从“管”走向“不管”。
管理智库：“我必须管理你”——导致管理失效的假设
在企业“人力资源管理”中，隐藏着一个原则性的假设：个人在组织里处于所属的被动地位，人才的个性发挥和才能展现，需要依赖组织制度或组织管理者的限制或激发。
事实上，几乎从没人去怀疑“我必须管理你”这种假设本身是否成立？企业组织的理由非常充足:企业作为一个组织，有着自己特定的组织目标；每一个进入组织里的人，都需要成为承担组织目标的一分子；个体的目标或理想即使非常有价值，也必须被限制、约束或隐藏起来。因此，组织必须管理个体，就成为了一个不可动摇的事实：他的任务是由上级分配、他的热情是由上级激发、他的成果是由上级考核，总之，他不再是一个独立性的个体，而是成为了被限制在组织内的单位人。
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。
| 
