科技智囊杂志：中国企业为何难保基业长青解读

　　如果说现代管理解决的是“组织”层面上的诸多问题，那么中国式管理思维还停留在“个人”的视角，可以说是“有个人、无组织；有组织、无纪律”

　　□ 孙景华

　　编者的话：今天的中国企业管理者会不停地追问究竟是做事、还是做人；究竟是管事 、还是管人；究竟是管理过程、还是管理结果等等一系列令人困惑不解的问题。

　　由于中国是个传统的商业计谋大国，同时缺乏成熟的工业化时代环境，所以传统的机会主义的行商方式得以惯性延续，商业利润依旧发生在“人与人”之间，而不是出现在“组织与顾客”之间，商业“机会利润”取代了组织“战略利润”，传统“商人”和现代“企业家”被混为一谈。基于人际关系网络，而不是基于组织理性分析的市场竞争价值取向，导致了人性情感关系替代了理性市场关系，最重要的竞争资源成为了人际关系资源，往往投资一个有“价值的人”，比投资市场或设备更有巨额的回报。

　　毋庸置疑，现代企业组织的唯一利润来源，只能是来自组织外部的顾客、消费者，而不是什么亲戚、朋友，更不是什么官员。现代企业的唯一目的是创造顾客，而不是赚钱。

　　如果说现代管理解决的是“组织”层面上的问题，那么中国式的管理思维还停留在“个人”的视角。

　　中国人对于企业组织的管理，有着自己的内在管理逻辑。

　　中、西方之间企业管理逻辑“原始起点”的根本性不同在于——西方人管理逻辑的起点是“组织”、而中国人管理逻辑的起点却是“人”。

　　当西方人从“组织”这个起点出发后，它所由此展开的管理逻辑，也就自然成了组织战略——组织计划——组织结构——组织绩效等等管理问题，所形成的是“企业管理学”。

　　而当中国人从“个人”这个起点出发，它所由此展开的管理逻辑，就成了品德修养——人际关系——协调能力——凝聚和谐等等管理问题，所形成的是“管理者个人的修养学”。

　　中国人关于组织管理的语境，一直落在“人”上，而西方人关于组织管理的语境，却落在“组织”上；中国人关心的是具体的人，是“你、我、他”和三者之间的关系；而西方人关心的却是整体的组织，是“制度、效率、效益”和三者的关系。

　　究竟是尊重“组织”还是尊重组织中的“个人”？中、西方之间差异确实太大了。当西方人以“尊重组织”为管理核心价值观后，他们所做的工作就是把企业组织当作一个动物标本，三下五除二地就把企业组织分解得清清楚楚，所以流程、结构、效率等等组织管理问题，在西方人手里犹如做外科手术一样熟练；而当中国人以“尊重个人”为管理的核心价值观，在中国人的眼里，企业组织从来就不是一个独立的问题，而是被中国人置于“天人合一、内圣外王”等等庞大的传统观念里，“组织”的概念从来都是模糊的、并不在中国人视线内的——无论是国家和家庭，还是组织与个人，在中国人看来并没有什么特别的区别，都是一回事，其核心问题都是“人”的管理问题。

　　当我们在分辨与描述中国人的管理逻辑时，我们实际上假设了一个前提，即：管理学的目的，是为了实现组织的“持续成长”和“基业长青”的良好愿望。

　　长期以来，管理学一直被误以为没有前提假设——假如没有前提的话，那么，传统商人们精明的“赚钱术”，至少不会逊色于现代企业家。好在我们很容易就能发现这其中的“错误”，那就是：如果一个企业仅仅以“赚钱”为目的，那么，赚上一笔钱或者是连续赚上几笔钱，都不是难事，它确实与所谓的管理理论和知识无关；但假如一个企业是以“持续成长、基业长青”为目的，那么，缺少了基本的组织管理常识和理论，将一事无成。好在这个观点从中外企业兴衰中得到了验证，即：凡是生存了几十年、甚至上百年的伟大企业，其辉煌成就无不是因其在组织管理上的成就而获得。

　　现代企业管理理论，是解决企业组织的持续性增长问题，而并不是教人赚钱的各种技巧，一个代代相传存在了三百年的包子铺，虽然实现了长寿，但却并不具备现代企业管理的价值，因为它仅仅以自己赚钱为目的、而不是以满足客户为目的，只存在而并不增长；同样，一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业，也没有现代管理的意义，因为它只增长而并不关注长期存续。

　　中国人今天所遭遇的“管理痛苦”，是发生在中、西方管理的碰撞中。

　　利润来自熟人

　　中国传统商业利润是发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间。当这种利润来源认知被带入到现代企业管理中，就造成了企业利润来自于亲戚、朋友、官员、权力等等“机会、熟人”，而不是来自于现代企业唯一的利润源泉“顾客、消费者”；创造利润的能力是来自于管理者个人的精明练达和人脉关系、而不是来自于企业组织自身的强大战略和渠道能力。

　　在中国传统的乡土社会中，商业网络是由血缘和地域慢慢扩展开来的。最可靠的“信任”，永远是自己的亲人或熟人，信任程度的高低、远近，是以家庭为中心，由小而大、由近而远、由亲而疏的延伸扩展，形成了人格信任的社会网络，社会学者曾将这种熟人网络概括为“五缘”，即亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。对于传统商人、商业来说，他们生活在这个现实的“熟人网络”中，商业性的交易活动是发生在可信任的熟人之间；即使是有陌生人闯入进来，强大的传统商业惯性，也会迫使交易双方由“陌生人”变成“熟人”。

　　在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中，其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则，那就是必须“成为熟人”——客户之所以会放心大胆地进行交易，是因为对方是信得过的熟人；官员之所以敢收礼为商人办事，也是因为对方是无话不谈的可信赖的朋友。在这样的“熟人网络”里，冷冰冰的、法律意义上的契约关系，并不会给中国传统商人带来滚滚利润；而只有投入极大的情感因素，真心真诚地结交朋友，最终达到高度的“人格信任”，才会因此而声誉鹊起、财源滚滚。事实上，在中国传统社会中，非主流的商人、商业始终处在社会的边缘状态，他们必须小心翼翼地应对各种潜在的社会道德秩序。

　　事实上，在这样的传统商业“熟人网络”中，任何含有欺诈性的商业交易行为，其实就是在欺骗自己的血缘亲人、左邻右舍、同乡朋友。事实上，由于传统的商业交易活动是局限于某种狭隘的血缘和地域环境中，并且是处在一对一、面对面中、而不是庞大组织与陌生消费群体之间完成的，因此，商业交易的双方都不再是单纯的商业或生意关系、而是成为了朋友加兄弟关系，因此，诚信与不欺，成为了基本的商业道德底线，所以，虽然晋商“历尽磨难寻找货主后代”的诚信行为，从现代企业管理角度来看，是难以理解的不讲成本、不讲效率的“愚蠢”行为，但是，中国传统商人、商帮，确实因此而名声鹊起。

　　绕不过去的“政商关系”

　　在诸多亲戚、熟人、同乡、官员等等“利润来自熟人”的赢利模式中，最有可能获得超乎想象“暴利”的机会，当属“政商关系”的赢利模式了，它也成了百年中国商业企业管理绕不过去的坎。

　　在今天的中国，政商关系依旧是显著的赢利模式之一。在几乎每一个城市里，拥有丰厚利润的所谓知名企业几乎都与地方官员有着千丝万缕的联系；而在每一个倒下的腐败官员的背后，几乎都会看见企业主和老板的影子。显然，这已经不仅仅是特定历史时期的商业模式产物了，而是成为了中国商业史上重要的商业赢利模式之一。将责任单纯的归咎于政府或商人任何一方都是不恰当的肤浅认识；而如此毫无价值的“政商关系”赢利模式，却受到了政府的变相鼓励和商人的追逐，这本身就耐人寻味。

　　事实上，“政商关系”是一种典型的商业悲剧——在这场商业悲剧中，社会、政府、企业、企业家、消费者等利益关联者，没有任何一方是胜利者。在胡雪岩的商业悲剧中，相关官员最终落马下狱；商业组织本身因此灰飞烟灭；众多与胡雪岩生意关联的蚕桑农户由此家破人亡；而胡雪岩个人的一生，则更是精神极度扭曲的一生，为了讨好官员竟然将自己的姨太太送给他人，反过来其个人生活极度糜烂和骄奢淫逸。今天中国的一些企业现象，比如厦门“远华”走私大案，与胡雪岩的悲剧是何其相似，实际上，在中国曾经辉煌一时、最终却成为阶下囚的所谓企业家，还有长长的一串名字。

　　真正需要接受责问的是“政商关系”商业模式本身——商业利润究竟是来自于官员、权力，还是来自于顾客、消费者？！更苛刻的、不留情面的责问是：老板们，你们除了官商勾结的能力之外，是否具有创造产品、满足顾客的能力？！

　　事实上，中国传统的商业利润来源，是从“人与人”关系模式中产生出来的，从“血缘关系、家族关系”，逐渐走向了“朋友关系、同乡关系”；而“政商关系”的出现，则是将这种传统商业模式推向了顶点和极至——达到顶端的“政商关系”，已经完全脱离了商业性本身，“胡雪岩们”创造了什么？什么都没有创造！他们所做的仅仅是将社会财富变为个人口袋里的财富。这已经不再是公开的商业游戏，而是“官商圈”里少数人的交易。无论他们由此获得多少巨额财富，都只是在少数官商个人手里发生转移。他们既没有带来实质性的社会财富，也没有使众多百姓从中受益；而当他们造成了恶果时，却需要众多百姓为他们承担。

　　富不过三代

　　对于传统商人“富不过三代”的担忧描述，其实正是因为利润是来自于商人的个人能力、而不是来自于组织能力——“组织能力”可以被不断沿承下来，但“个人能力”却只属于商人个人，因此，当创造商业利润的能力，主要是依赖于商人、管理者个人能力，而不是商业、企业组织的能力时，那么，商人、管理者个人的失败，也就成为了商业、企业的失败；商人、管理者个人的去世，也就意味着组织的消失，显然，在这样的状况下，能够“富足三代”已经实属幸运。如果今天的中国企业家不能清醒地区分自己企业的利润究竟是来自个人能力、还是组织能力，那么，就意味着依旧处在危险的混沌状态；如果中国的企业家不能创造出强大的组织能力，那么，渴望实现所谓的企业基业长青，就成为了一张空头支票。

　　我们很容易地就能发现这样一个事实——传统的“熟人信任”，所造就的仅仅是一个伟大的商人；现代的“制度信任”，才会造就出辉煌的伟大的商业组织。

　　即使是今天的华人首富李嘉诚先生，也没能逃过此劫：他因上百亿美元的个人财富而与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜的前列，但我们却“看不到”与之匹配的企业规模、产品、影响力。事实上，在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”，即企业组织的利润并不是来自唯一的源泉“顾客”，而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等等多个层面。伟大商人的能力在经历商海磨难后，越发娴熟自如，甚至是炉火纯青，但是，在他们个人商业能力趋于完美的同时，组织自身的能力却越发软弱和疲惫。事实上，直到今天，在华人圈里取得巨大成功的商人，他们个人的巨大财富与他们企业组织能力与产品的弱小，依旧显得如此的不对称。

　　传统商业管理是处理“人与人”的关系，而现代企业管理则是处理“企业组织与消费群体”之间的关系。

　　现代企业组织与消费群体之间，可能终生都是“陌生人”——消费者并不需要看清楚制造者本人长相如何，是满脸微笑还是一脸奸诈，而是只要知道产品本身的功能、质量、价格、品牌等等因素是否适合就足矣。这是一个“产品”与“消费”的关系时代，毫无疑问，这需要传统商业组织赢利模式向现代企业组织管理方式的转变，需要一个传统商人向现代企业家的观念转变。但很不幸的是，中国的传统商业模式并没有出现向现代企业组织过渡的显见区别，同时，依旧有人在不加批判地吹捧传统商机式的智慧——如果传统的伟大个人商业智慧，不能纳入到现代企业的组织管理体系中，那么，它就只能是基于个人智慧的雕虫小技。

　　正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出伟大的商业组织——他们应对客户的个人技巧，可谓无师自通；但他们对于建设组织能力，则显得笨手笨脚，甚至对于制度、效率、品牌等等描述组织能力的词语，都显得颇为陌生。

　　事实上，伟大的商人们所具有的情感投入、察言观色、人情练达的个人能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，如果一个企业将利润来源认定来自商人个人能力、而不是组织能力本身，那么，无论它由此获取了多少巨额财富，都没有证明组织本身的市场获利能力；如果一个企业采取资源垄断的方式赢得利润，那么，受伤害的将不仅仅是消费者、还有社会和经济进步本身；而通过官商勾结获取财富，我们甚至都无法将他们归入商人或企业家的行列，因为他们除了攫取社会财富，什么也没有创造。

　　由“轻视组织”到“蔑视制度”

　　“管理人”与“管理组织”，并不是一回事，但是，当中国传统管理将二者混为一谈时，就意味着“组织功能”被无形地忽视了——事实上，中国人对于“组织”缺乏起码的尊重。

　　“尊重组织”就意味着必须首先“尊重制度”，因为“制度”是一个正式组织的成熟标志。组织为什么需要“制度”？这是一个很好理解的问题：当一群人聚在一起的时候，只有具备了共同遵守的制度，我们才会把它叫做“正式组织”；否则我们把它叫做“一盘散沙”。制度规章越是健全完善，意味着组织本身越是成熟，当然，制度规章并非越多、越细就越好，因为制度规章本身就是成本。从“组织”管理的角度来说，管理的初始问题就是为组织设计和安排制度规章，它意味着一个正式组织的诞生，而不是一群乌合之众的聚集；制度规章必须是为组织全体成员共同遵守，而不是只对部分人有效，而对另一部分人毫无约束。

　　事实上，中国的企业管理者，常常感觉到“管理很辛苦、很复杂”，其原因正是在于缺乏使用“组织功能”管理企业的能力。当中国人管理十个人时，他们会从一管到十；当他们管理一百个人时，依旧会习惯性地从一管到一百；而当他们管理一千个人时，这种从头管到脚的做法，就会让他们感觉焦头烂额、疲惫不堪——原因是他们不会使用一项重要的组织功能，即“授权”。当中国人管理视线之内看得见的小型组织时，总是会很放心，显得绰绰有余；但是，当他们管理超越了个人视线范围、更为庞大的大型组织时，总是会非常不放心，显得心神不宁——显然，他们既不了解组织功能基本常识、也不会使用组织功能来管理组织，于是，就产生出了“看得见才放心、看不见就不放心”的管理景象。

　　中国传统管理是如何蔑视制度、规章的？——假如一个员工偷窃了自己店里的东西，应该如何处置？按照组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么去做：在一个描写中国老字号名店“全聚德”的电视剧里，老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅，并没有采取制度开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。就这样，一个组织内部的“内贼”，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的“英雄”。这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。

　　仅仅就这个独立的管理事件本身来说，我们不得不为中国人的聪慧计谋式管理叫好：既警告了大师傅，又保全了他的面子，同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩，可谓“一石三鸟”。仅就这个独立事件的事实结果来看，中国人完全有理由嘲笑和蔑视制度，因为这样做的效率和效果，远比简单的开除更好。但是，当这件事被放大到“组织”层面，其危险的缺陷显而易见了——假如对于这个事件的处理，并不是发生在一个手工作坊式的小烤鸭店，而是发生在规模庞大、人员众多的现代企业组织里，所造成的组织混乱程度，是可想而知的；假如在这个小烤鸭店里，假如老板不是出于挽留人才的公心，那么，这个事件完全可能演变成派系权力斗争。

　　“制度”是一项最重要的组织功能，它的真实意义在于摆脱了传统的人治管理，使得组织成为了一个独立的、活的生命体，但是在中国，“制度”却常常被理解为是统治者管理被统治者的工具，它常常是只对被管理者有效，而对管理者本人无效；只对一部分普通背景的人有效，而另一部分特殊背景的人无效；从表面上看，中国传统商业的嘲笑和蔑视“制度管理”，是因为在中国的商业历史上，一直缺乏大型商业企业组织，但事实上，更为深刻的社会原因，则是来自于中国传统的统治观。

　　正是依据这样的管理逻辑，所以对于中国传统组织管理来说，“蔑视制度”不但不是可耻可笑的事情，反而成为了受到褒扬的人情练达、充满灵活性的合情合理管理；“尊重制度”则成为了被嘲笑的呆板木讷、不通人情世故的愚蠢管理。通俗地说，在中国，找到尊重制度的理由，并不是很容易，但是，要想寻找到蔑视制度的借口，可谓一抓一大把。显然，所有这一切，最终又回到了究竟是管理“组织”还是管理“人”的原始管理起点上。

　　“管理人”与“管理组织”截然不同

　　“管理人”与“管理组织”并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的、特殊的、独一无二的，管理就成为了特殊人物、特殊情况、特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开、一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业、企业组织成为可能。

　　“信任个人”与“信任制度”并不是一回事——当“信任”发生在个人、人格、熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人、陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人、陌生人”，你就无法走向更大规模、更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作成为可能。

　　“个人利润”与“组织利润”并不是一回事——当商业利润主要来自于管理者个人征服客户、官员、权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业长青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略、渠道、品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。

　　“个人效率”与“组织效率”并不是一回事——个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自于竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬、加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。

　　“个人基业长青”与“组织基业长青”并不是一回事——“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业长青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业长青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业长青为“代价”，从而保证组织的基业长青。

　　“个人价值观”与“组织价值观”并不是一回事——管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄、光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当地以个人的人生价值观替代了组织的商业价值观后，就意味着企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分地尊重组织。

　　(以上内容摘自孙景华所著的《中国人的管理逻辑》书稿，本书即将出版，其主要内容将陆续连载在《科技智囊》杂志上，敬请关注。）