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基于问题的文化整合思路与举措
第一，以《共同纲领》为载体，对企业文化理念进行系统整合，确立了共同的使命、愿景和核心价值观。
东风日产行动纲领的创制过程是一个“正视问题-研讨问题-达成共识-记录共识”的过
程，是对企业文化理念进行系统整合的过程，也是一个“超越文化、融合文化、创新文化”的过程。通过这次文化的融合，秉着真诚的沟通和交流，使得双方在一些基本问题上达成共识，首先是拥有共同的愿景和使命——“人·车·生活”——以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。提出了共同的使命——共创价值，共谋福祉。有了共同的核心价值观，并得到了高层的认可——“顾客至上、创新进取、公正透明、协作沟通、成本效益、学习奉献”。
其次是提出了清晰的战略思维。提出了清晰的经营目标、经营原则，把“品牌经营”纳入了企业战略的核心内容。还提出了“全价值链的成本控制”，要“全价值链的成本竞争”，不断降低整个企业的研发、采购、生产、销售、管理等各个环节的成本，从而使得全价值链的综合成本最低，实际上是总成本最低的策略。
最后是在根本的问题上达成了共识，就是“多层次的本土化”。包括“本土化包括零部件的逐步国产化、核心技术开发的当地化、人才的本土化”等多层次涵义，对“本土化”有了新的解释。
这解决了东风日产最长期的问题，即有了共同的目标追求、愿景和核心价值观。“积极推进本土化进程，在离市场最近的地方决策”，实现资源的最佳配置并“要保持持续的赢利性增长”。
第二，以问题为导向，基于企业的生存和发展，承认文化差异并超越文化差异，进行文化融合。
(1)组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所面临的危机进行深入调查与分析。针对调查分析结果中日双方高层进行封闭式的深度沟通，咨询公司站在中立的角度，对问题的现象、问题的根源及中日双方的责任进行深入剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，因而在高层形成了强烈的文化融合的需求与迫力。
(2)中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验与成功模式。如在内部讨论针对中国市场的营销策略时，来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场的变化速度超出他的想象，一向严格按照计划进行的他也开始接受中方快速应变的市场策略，而且，他并不认为“日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。尽管在目前看来，东风日产在营销策略上基本采用了风神的成功模式，但是，和余村健一郎的想法一样，中方在讨论中也认为：不能单一依靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，双方一致认为，只有取长补短，相互结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
(3)在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理创新的活动。
第三，将《共同行动纲领》的构建作为一个过程，实现合资双方员工充分的沟通与交流，并高效推进并复制跨团队、跨职能团队管理模式。
在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要把共同行动纲领的构建作为一个过程，通过制定《东风日产共同行动纲领》，让所有员工参与企业文化的融合与建立，并对照自身的问题进行绩效改善，使得《东风日产共同行动纲领》的创立过程体现了揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决问题方案、双方行为改进的过程。这一过程本质上是一种超越文化、融合文化的过程。
跨团队跨职能的团队模式是日产在全球最成功的管理模式，早在合资公司创立的时候，日产就把“跨职能跨团队”的组织方式引入东风日产，通过不同部门的员工组合来寻求公司内部问题的解决方案，以此提高组织的执行力。跨职能团队是指由来自不同职能部门的人员、为了完成共同的使命和目标而集合在一起的临时团队组织，是一种超越传统组织界限的、以工作为导向的综合管理组织。《共同行动纲领》提出要根据需要成立跨职能团队、解决跨职能的专项课题以及重点目标。各级管理者应支持跨职能团队的活动，给予资源上的支持。 但跨团队跨职能模式的基本前提条件是员工之间的有效沟通与协同。跨团队跨职能组织模式本身也可以推进员工的沟通与交流，东风日产在文化融合的过程中，高效推进跨团队跨职能组织模式，从而通过这种组织模式的推进使中日合资双方员工的沟通与交流有了组织平台。
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