东风日产：超越文化融合文化(2)

　　合资企业文化融合的八个问题

　　第一，合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场。

　　合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的 目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。

　　对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。

　　此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最基本的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。

　　第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。

　　文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己非常优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。

　　合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的艰难环境下，风神汽车创造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式发展——三年资产额从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿元。

　　风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：

　　高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人·车·生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。

　　正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。

　　精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。

　　持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。

　　合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。

　　上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。

　　在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：

　　战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。

　　倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。

　　充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。

　　关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。

　　毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国

汽车产业刚刚起步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(

东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”

　　另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。

　　正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求计划的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日方的营销是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。风神公司严格说来是一个以汽车营销起家的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。

　　市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的变化很快，营销部门下达的生产计划变化也很快，这让门田诚吃尽了苦头：“今天的产量下来了，但接着就突然增加，不适应，不适应。”更让日方研发和生产人员不能理解的是有时要根据中国客户的需求特点(如好面子，低档车追求高档车的内饰)，对车子进行一些小的改动，如内饰的调整等。在日产的生产体系中，对车的任何改动都需要报到研发部门，然后经过严格的程序才能进行，而这需要半年甚至一年的时间，在时间不等人的中国市场这显然行不通。

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