东风日产：超越文化融合文化(4)

　　第五，合资双方高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢。

　　合资企业成功的关键在于形成合资企业的高层领导力建设。高层领导力建设包括高层经营管理团队的形成，能力互补和分工合作基础上的领导核心的确立及高层的科学决策的速度与能力。在调查中发现，东风日产在领导力建设方面存在以下一些问题：

　　第一，因为合资以后从总经理到各个部门都是“双长官”管理模式，导致中日双方的高层经营团队不是一个整体，合资双方高层领导的核心力量难以形成，选聘高层管理者缺乏统一的标准。所以有的时候部门长的选聘不是根据工作能力、经验背景，而是根据国籍。管理上思考问题的出发点不是东风乘用车利益最大化，往往是母公司利益最大化。

　　第二，高层经营团队之间缺乏正式与非正式的多种形式的沟通与交流，领导干部的培养缺乏组织系统支持。

　　第三，合资以后日方的决策权过大，重要的决策尤其是研发、生产、营销上都必须由日方母公司去做。再加上决策流程很长，对一些例外事件的决策速度慢，尤其是在企划方面，严格按照日方企业的流程，使得中方在企划方面没有真正意义上的决策权，都要依据总部。而现有的决策链又比较长，导致市场的反应速度降低。

　　第四，经营、人事、财务三个领域的决策权限没有以明确的方式划分出来，东风乘用车公司没有得到充分的授权，其自身的经营管理决策分别受到来自日产总部及

东风汽车总部的双重约束，决策的效率和市场反应速度趋慢。

　　第六，合资企业的研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力。

　　合资企业的文化融合与优势互补，要最终体现在内部价值链的整合上，内部价值链管理系统如何一体化运作，涉及到从商品的企划研发到生产、销售、市场等领域。在调研中发现，

东风日产企业的内部价值链的问题主要是源于文化融合的问题。

　　第一，从商品的企划、研发来看，商品企划不能及时反应市场变化。对日方来说企划有一套提案的流程，提案要提前两年提出，这样的商品企划并不能及时反映中国市场的需求变化。加上日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能及时地去支持销售，不能把市场的消费需求反馈到研发上。所以中国市场需要快速反应，研发需要“国产化”，灵活一些，要配合市场的快速变化。

　　但是，在有些车型的改进和式样的选择方面，作为合资公司的中方没有得到总部的授权，导致车型改进和式样选择方面不能适应中国市场需求。所以中方对很多东西希望尽快实现国产化，国产化才能不断适应这个市场的需求。在这种情况下，中方就要求不断增强自主研发能力。

　　由于中方的技术开发能力不强，但又必须承担起中国化改进的重任，迫切需要来自日产总部的技术支持，使之能够增强中国化改进的能力。但是即便日方提供了研发支持，日方派驻的研发人员也面临着工作定位的问题：他是对东风乘用车负责还是要对日产母公司负责？如果对东风乘用车负责，他就要与中方员工沟通，培养中国同事，充分共享信息；如果对日产母公司负责，他就不愿意培养中方技术人员。

　　第二，合资公司的采购管理也是个大问题，东风乘用车还没有确定自己的采购策略。日方希望进口日产的零配件，但是中方认为日方的零配件价格太高；而中方希望提高国产化率，降低成本。

　　这涉及到商品企划、研发、销售、采购一体化的信息共享的问题，只有把这些问题解决了，才能在技术、销售上真诚地合作、交流。

　　第七，全球化技术与本土化营销模式尚未形成。

　　对于中国本土的合资企业来说，所谓优势互补，就是要实现跨国公司的技术优势与本土化市场的有效结合。而在这一点上中外合资双方往往陷入彼此一厢情愿的迷惑之中。跨国公司需要的是中国的市场，中方需要的是跨国公司的技术，由于双方合资的诉求点的差异没有通过文化融合得到有效整合，最终导致外方适应不了中国市场，中方学不到技术。

　　合资后，东风日产虽然对研发进行了最大限度的投入，正在完善的东风日产研发中心不仅是合资公司的研发中心，也是日产全球研发体系中的一个，是日产在日本、美国、欧洲以外的第四大研发中心。显然，东风日产研发中心可以借助日产的研发资源，比如机器设备和技术参数等开展工作。但中日双方在研发中心的定位上存在分歧，日方更多的是追求研发的创新与先进性，而中方更强调东风日产研发的终极目标是自主开发。现阶段，要满足中国市场的个性化需求，要实现共同开发，因此，中方的研发观念背上了过重的民族情绪，在与日产的合作中往往是带着这种压力与日方合作的，这就必然会导致日方对中方参与研发动机的质疑，中日双方难以进行实质性的共同开发与合作。

　　日产在营销方面有比较成熟的手法和策略，但是这些程序和技术并不适应中国当今市场，很难产生效益。对中国市场了解不深入，对市场机会不能有效把握，企业只能被动地适应这个市场。应该说官僚化、教条化的日产模式不能针对市场的变化有效运作，只是简单套用日产营销模式，必然导致反应迟缓、市场失利。而东风风神在中国市场有比较成功的经验，贴近市场，灵活机动，可以弥补日产模式的不足。

　　第八，合资企业员工的满意度、忠诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难以形成。

　　合资企业中，如何提高员工的满意度与忠诚度，如何构建统一的人力资源管理平台是一个难解之题。

　　由于合资后整体业绩下滑，在调查中发现，东风日产的员工满意度呈逐年下降趋势。经过员工满意度的调查我们发现不满意的地方主要有培训、发展空间、文化融合、公司运作不畅等方面。在工作中员工的不满表现为“七个缺乏”：缺乏思考、缺乏效率、缺乏目标、缺乏创新、缺乏客户意识、缺乏责任感、缺乏学习精神。很多员工都提到，相对风神时代，员工的敬业精神差了，责任心弱了。作为一个合资企业，如何倡导一种新的企业精神，并以这种企业精神来凝聚员工、提高士气？这也是急需解决的问题。

　　中日双方没有形成一个统一的价值评价、价值分配体系及统一的人力资源管理平台，对日方员工和对中方员工的管理完全是分离的。日方派驻的人员没有明确的工作目标和职责，没有相应的考核指标，对决策事宜没有跟进和问责制度，公司缺乏统一的行为规范和行动指南。

　　在推进干部本土化方面，由于当时没有形成阶段性的目标和制度，中日双方员工对于人才培养的认识不统一，日方派驻人员不传授技术、工作方法、工作经验；而中方员工又渴望学习。

　　东风日产这八个方面的问题，本质上都是文化的问题，整体表象就是“业绩下滑”。东风日产提出的行动纲要，主要就是围绕这八个问题达成共识。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[6]　[7]　[下一页]