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第四，基于价值链的文化整合,将文化理念融入流程与制度及价值链的各个环节。
《东风日产共同行动纲领》的创制过程,不仅是合资双方员工在共同的目标和价值观达成共识的过程,也是基于价值链的文化整合过程,在研讨和交流过程中,合资双方深入研究和探讨企业在价值链各环节(包括企划、研发、生产、营销、采购)所存在的问题、分析问题背后的文化理念与管理行为差异,在基本的管理规则上达成共识、探寻解决问题的具体原则与方
法。在某种意义上，《东风日产共同行动纲领》是在文化融合基础上所形成的一套企业内部价值链各环节管理运作的行为规划与行为标准。
在商品规划上，基于现实问题提出了企划的基本行为准则：“要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场”。而且提出了“商品企划要顾客导向”的理念及“商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道”等行为要求。
在研发上提出：主要要针对中国市场，开发适用的产品，达到与日产全球产品同步企划，同步研发，东风日产的研发中心，同时也是日产全球研发体系的重要组成部分。《行动纲领》把研发作为合资公司很重要的生存和发展之本，而且从国产化起步，逐步提高研发能力，与日产技术中心的协同研发，提出“以市场为导向，持续创新”，“研发要快速把握中国市场，快速应对中国市场的变化”，运用技术降低成本，鼓励员工为企业创造价值。
在生产制造上《共同行动纲领》明确规定了逐步推行日产生产方式，引进日产的精益制造模式，提出了逐步建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术的要求，确立了达成并超越东风有限BP计划所确立的质量目标，并达到与全球日产产品相同的质量水平的标准。
在营销上将风神模式与日产模式有效融合，构建东风日产全球品牌战略及销售体系，遵循日产全球品牌战略，保护并强化品牌，将尼桑品牌打造成“为顾客提供价值的最佳品牌”，提出了“顾客满足度的最大化，提升顾客价值”的原则，将公司的商品和服务快度地传递给消费者，传递市场信息，抢占市场先机(包括在中国建立专卖店、服务体系、售后事业体系等)。
采购上要充分理解公司内部相关部门各方面的需求，在协商的基础上高效地进行供应商的选择，建立有竞争力的供应商平台，采取公平、公正、科学的评价体系和淘汰机制，确立和规范供应商的选择标准，以全球化视角实现最优化采购，同时根据条件成熟度稳步推进供应链本土化，持续降低采购成本。“积极收集有竞争力的本土供应商信息，并推荐到日产及东风的相关部门，充分利用日产及东风集团资源，合理规划重点产品的供应商培育方案，建立程序化、标准化的供应商评价机制，保证考察过程的统一、透明和评价信息的共享。”这些举措的推出，可见东风日产在采购上投入了很大的精力，坚定地推进“集中化、本土化采购”。
第五，强化高层团队的沟通与交流，形成高层统一的核心力量，建立精简高效的组织。
在文化的融合过程中，不仅合资双方的高层在研讨的过程中能坦诚沟通与交流，而且日方总部及东风总部也委派高层参与讨论，在高层决策与沟通组织方式上首先达成共识，高层管理组织专门成立了公司经营管理委员会、专业管理委员会和公司跨职能部门三个部门，在高层价值理念达成共识的基础上，东风日产对高层管理者职业理念提出“六大意识”标准，即战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识。同时明确规定党委和工会是公司重要的常设组织，支持党委和工会的发展，体现为“两公开、两纳入”，“两公开”即组织公开设立、公开活动；“两纳入”即活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。显示日方对中方管理体制现状的充分理解与尊重。针对组织庞杂及流程速度慢等问题在组织上提出要建立“精简高效的组织”，实现组织的运行效率最大化，强调流程优先、有效决策、跨职能沟通等行为原则。
第六，构建统一的人力资源管理理念与管理平台，打造卓越的团队
在共同行动纲领的创始过程中，合资双方一致认为员工是东风日产最宝贵的财富，是事业发展的源动力，人力资源管理的首要目标是建设卓越团队，打造四支队伍，即：一支能驾驭市场、充满激情的经营者队伍；一支善于管理、勇于执行的职业管理者队伍；一支大胆创新、精工细节的技术专家队伍；一支爱岗敬业、技能娴熟的技能员工队伍。提出共享的人力资源理念是：关爱·公平 专注·合力。要为中外员工营造良好的人力资源生态环境，并对创建最佳雇主品牌、人才队伍建设、全面绩效管理、整体薪酬模式、激活的人力资源机制等方面的内容提出了基本的管理原则和管理行为要求。
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