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东风日产文化融合的经验与启示
东风日产这次文化融合为什么能够成功，它有以下几个原因和特点：
第一，双方的态度是融合前提。合资公司文化融合的前提是“态度决定一切”——承认，尊重，理解。承认双方的差异现实，尊重并理解存在的文化差异。要融合文化，前提条
件是“承认、尊重、理解”文化的差异。东风日产在这次文化融合，首先是双方高层能坐下来坦诚沟通与交流，既不夸大文化差异，也尊重双方的文化差异，着眼于企业的未来的生存和发展，寻求共识、超越文化、融合文化、创新文化。文化的差异可以产生结构的力量，可以产生优势互补的效应，而且差异也是企业活力之所在，是整合优势的源泉。合资企业的文化差异是客观现实，只要尊重和理解差异并回归到企业发展的命题上来，就一定能达成共识，最终超越差异，实现融合。
第二，双方高层的智慧、勇气和心胸。东风日产文化融合的成功体现了中方总经理任勇和日方总经理吉田卫等高层的智慧、勇气，在共同行动纲领创制过程中，中、日双方总经理既运筹帷幄、系统设计，又亲自参与到交流、沟通、讨论之中，共同探讨问题及寻找自身领导方式及管理上的问题，这是需要勇气和胸怀的，所谓勇气就是“敢于承认各自所存在的问题，而且抛弃了自己的私利”。双方高层如果基于私利思考问题，那就是争权夺利；如果是基于企业的生存和发展，双方才能消除文化界限，这是文化融合中很重要的一个要素，所谓胸怀就是善于听取对方的意见和批评，承认和接纳对方的优势。文化融合首先是高层要达成共识，只有高层达成共识才能形成文化融合的牵引力，合资双方最怕的问题就是企业的高层目标追求各异，达不成共识。在共同行动纲领创制过程中，吉田卫认识到“双方只有通过文化融合，双方为了一个共同的目标追求，才能把这个企业做好”。
第三，以问题为导向。东风日产经过两三年的合资以后，业绩不好是很现实的问题，迫使中日双方都冷静下来一起探讨融合的问题。双方能够坦诚承认各自所存在的问题，彼此之间能够进行检讨，这是双方进行文化变革的前提。任何一种文化的融合、变革都需要来自于企业成长、发展的需求，来自于文化的迫力。这次文化的融合就来自于内部的动力和外部的压力。
第四，强调过程，超越问题，着眼于未来。以问题为导向，重视问题，但不拘泥于问题，而是着眼于未来、超越现实问题，以过程为核心，以行动结果、绩效落地为目标。即文化的融合在这个过程中强调相互之间的理解、沟通、协调、交流，正是因为有了这样的过程，双方之间正视存在的问题，对企业未来的发展达成了共识，所以任勇一再提到，“东风日产乘用车的纲领不重要，重要的是纲领形成的过程。”
第五，强调行为改变和驱动。这次文化融合不仅仅是起草一个东风日产共同的行动纲领，而且有具体的行动计划，具体的措施，它将企业文化的驱动和人力资源的机制变革结合在一起。
合资最大的问题就是中日双方都有一套成功的方式，而且两种套路截然不同。共同纲领的制定和实施可以化解合资双方的矛盾，通过这次整合，充分聚合了双方之间的优势。
任勇还提到：“尽管中日双方的最终目的不同，但前提是东风日产利益最大化，东风日产如果失败，一切都无从谈起。”讨论问题不要从中方和日方的角度来思考问题，而要回归到东风和日产的角度思考问题、看问题，这实际上是把彼此之间的矛盾化解的基础。
第六，日产本身已经摆脱日本企业的文化束缚。东风和日产的文化融合之所以能够成功，与日产本身的文化背景也有关系。日产在雷诺进入后已经摆脱了过去日本企业的文化束缚，本身就是个文化融合的公司，所以它能够接受别的文化，另外，它派驻的日方人员，都具有国际化背景，双方都很坦诚，同时以中方任勇为代表的风神汽车员工是从市场实战过程中拼杀出来的，没有国有大型企业员工的非市场化习性，容易接受跨国公司的文化因素。
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