东风日产：超越文化融合文化(3)

　　第三，合资双方员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成。

　　沟通是合资企业文化融合的生命线，尤其是跨国合资本身就面临着语言沟通及跨民族文化交流的障碍，更需要创新沟通模式，拓宽沟通渠道，建立共享的信息与知识交流平台。在调查中发现中日双方员工在沟通中存在以下几个问题：

　　第一是工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主义”。

　　第二是人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小圈子，而中方员工又过于注重人际关系。

　　第三是员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工，要给予下级评价和反馈。

　　第四是沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈，却在背后说一大堆的意见？

　　所有这些沟通差异导致中日双方员工交流很被动，内容形式很单一，接触机会很少，正面沟通不足。当正面沟通不畅的时候，非主流文化就盛行，也就加深了双方的抱怨，彼此越发不信任。员工队伍一谈就是“中方”、“日方”，没有形成一个团队，内部交易成本很高，更难以形成跨团队、跨职能的协同与合作，这就导致中日双方各成一体。在考核过程中，日方员工要么不参与考核，要么不接受中方上级领导的考核。再加上企业没有建立一套客观公正的评价人和事的系统，对非本民族员工的行为、语言高度敏感，偏袒本民族员工，出现跨文化、跨边界的管理沟通问题也在所难免。

　　第四，组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢。

　　合资企业成功关键在于通过文化融合，以客户价值为导向来设计和构建组织，而不是基于彼此的权力分配来构建组织，以提高组织整体面向市场的速度。基于权力分配的组织，其流程一定越来越长，组织一定越来越复杂。只有基于客户价值导向来构建组织和流程，组织才会简化，流程才能真正缩短。在调查中，

东风日产在组织和流程管理上存在以下几个方面的问题：

　　首先，组织部门庞杂不协调。合资以后推进日产管理模式，日产成熟的管理模式的特点是强调组织的严密性、分工的细致性，管理的层级性，将日产的成熟的大企业管理模式照搬到合资企业以后，致使合资企业的组织机构过于细分，层级多，组织庞杂，多层领导，组织效率低，不像风神时代那么简单有效。同时，50：50的股权结构双方的决策权、管理权与话语权均等，导致企业的经营管理不是基于理性权威而是基于人治。中方管理者主管的部门与日方管理者主管的部门各自为政，互相不协同，多层管理导致问题不知道向谁汇报，不知道谁该承担责任，下级一出问题就把问题上交，逃避管理责任。

　　其次，指挥命令系统的链条比较长。由于部门的设计不是基于客户价值与工作流程，而是凭借经验和根据双方各自的管理经营决策权的分配的需要来设置的，导致管理层级过多，指挥链条过长。

　　再次，缺乏责任体系。由于合资双方的员工不是基于岗位的需要来承担责任，而是基于“人”(中日双方主管)向谁负责。每个岗位的责任不清晰，没有相应的责权利手册，缺乏分权和授权，导致以科级为代表的基层人员不作为或者无法作为，同时由于缺乏配套的严格的考评和问责制度，对工作成果不能有效评价，导致普遍意义上的压力机制匮乏。

　　最后，流程冗长不畅。由于流程不是基于客户而是基于合资双方的控制和权力，使得有的流程缺失，有的流程冗长，有些流程机械套用日产模式，不能有效的本地化，没有根据当地的环境进行二次开发。

　　组织的庞杂与流程的不畅，最终导致组织内部交易成本高，研产销之间难以协同，使企业的整体运行速度减慢。

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