打开奶酪之门：长青基业从学习开始

　　邓正红

　　市场竞争，企业要生存，员工亦要生存。企业要生存，最根本的是让员工不断学习，以此推动企业在变化的环境中持续成长；员工要生存，就是要找到生存的钥匙，才能打开奶酪之门。而生存钥匙在于适应新形势新环境不断学习新本领，掌握一技之长。在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。

　　企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。” 1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的原因，就在于企业不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。

　　壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。(在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已经成了最强的一家)。壳牌石油公司退休的企划主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企划看成学习，而把公司整体企划看作组织化的学习。”

　　作为

世界500强的中国石化，近年来适应国际化发展和“走出去”战略的要求，以建设具有国际竞争力的世界级一体化的能源化工公司为目标，以努力营造学习创新的氛围、构建职工学习进步的平台、广泛开展职业生涯开发为主要手段，促进全员全过程、全方位地学习，打造学习型团队，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好机制和环境，逐步实现“工作学习化、学习工作化”。

　　面对日益激烈的市场竞争和改革发展的巨大挑战，为营造“人人学技能、个个练本领”的良好氛围，中国石化销售公司有史以来历时最长(将持续5年)、参与人数最多(将有18.8万员工参加)、规模最大的一次群众性技术练兵活动——职业技能竞赛和技术比武活动，自今年3月28日拉开战幕以来，销售企业全体员工积极响应，竞赛比武活动开展得如火如荼。

　　为了贯彻“加油站操作员国家职业标准”，竞赛比武活动动员大会刚结束，竞赛组委会就立即抽调有经验的业务专家集中编写各专业线的每个岗位的应知应会、操作技能比武大纲、教材和试题，以最快的速度满足全员培训的要求。销售公司明确，这次职业技能竞赛比武活动，“强调的是全员参与”，“让每个员工都能得到培训机会，接受锻炼”，要求“员工的培训率、参赛率要达到100%”。为防止把竞赛比武活动搞成只选尖子、单纯追求“锦标”，各企业都认真研究制定了详细的学习计划和进度，做到每周有学习计划，每天有学习内容，同时有相应的考核奖惩办法。为体现“骨干带教”，销售公司举办了零售专业线和储运专业线的总计23个师资培训班，并抽调技术骨干组成攻关小组，对培训大纲中的知识难点先行消化，对业务知识和操作规范先学一步再示范授课。下属各石油公司成立了竞赛比武活动示范队，以片区为单位巡回到加油站现场进行技能示范和培训。实行多层次、立体式培训体系，把员工自学与集中培训结合起来，把经验交流与讲评结合起来，把抽考与全面考试结合起来，注重学习效果。针对员工的不同情况，成立“竞赛比武员工学习援助中心”，对文化程度低、自学困难的员工实行“一帮一”培训。在每座加油站、每个班组开展“小教员”活动，即加油站、班组员工集体推荐1~2名知识和技能相对较好的员工当指导，帮助别的员工解决实际操作上的难题。培训中最受员工青睐的要算是被称之为“口袋书”的小册子、小卡片了。它尤其受到那些因工作忙而不可能有整段时间学习的加油员的欢迎。为让培训知识入耳入脑，各企业把总部的题库进行细化、分解，抽取员工最需要掌握了解的知识，编成小册子、小卡片发给员工。员工们普遍反映，这种小册子、小卡片，便于携带，随时可以看，是一种学习的好方式。

　　在创建学习型企业过程中，中国石化下属各企业按照总部的统一部署，以提升员工素质为根本，从本单位实际出发，积极出招，采取灵活机动务实的办法，大力开展全员性学习活动。

　　其一，坚持观念先行，形成学习共识。学习型企业，是以共同愿景为基础，通过增强团队的学习，提高群体智商，增强持续创新的能力，从而达到企业财富增值、服务超值的目标。这是茂名乙烯的共识。为此，他们在充分调研的基础上，制定了建立学习型企业的基本规划，整合宣传培训机构，建章立制，分步实施。利用内刊、网络、橱窗等宣传阵地，通过召开座谈会、编发教育材料、开展“建立学习型企业”征文活动等，积极传播学习型组织理念，引导干部职工充分认识建立学习型企业的重要性和迫切性。四川维尼纶厂以深入开展学习全国劳动模范、知识型职工米钰林活动为契机，积极引导职工树立终身学习、自主学习、实践学习和创新学习的观念，努力打造学习型职工队伍。在领导干部中，他们开展“三个一”读书活动，即全年读一本好书、写一篇心得、参加一次心得交流，促使领导干部增强学习观念。对于专业技术人员，该厂强调要联系生产发展实际和理论技术创新开展学习，促进解决工作中的突出问题。由于企业推行机构扁平化改革，车间归并，装置合并，技术人员管理范围宽了、难度大了，要求技术人员自觉加快由单套装置行家向多面手转换。实行分配制度改革，厂里取消了其他所有单项奖，惟独保留了科技进步奖，还首次评定了专业技术带头人，以激励专业技术人员的学习、创新自觉性和积极性。

　　其二，作为长期战略，融入经营管理。胜利油田渤海钻井总公司把创建学习型组织作为企业发展的长期战略，渗透到企业经营管理、队伍建设的全过程，增强创建学习型组织的针对性，注重把握“六个结合”，即把创建学习型组织与持续推进市场战略相结合，确立了“做精胜利市场、做强国内市场、做大国际市场”的思路；把创建学习型组织与持续推进科技战略相结合，瞄准世界钻井新技术，加强攻关，加快了科技成果的转化步伐；把创建学习型组织与持续推进人才战略相结合，按照“四个一大批”的人才培养目标，加快了复合型、管理型、外向型、专家型人才的出炉；把创建学习型组织与实施多元发展战略相结合，实现了向主业突出、规模化、产业化经营格局的跨越；把创建学习型组织与企业文化建设相结合，使本企业文化成为凝聚和激励全体职工的精神力量；把创建学习型组织与基层建设相结合，创造性地开展了“实施名牌战略，推进基层建设上水平”的创新实践活动。

　　其三，优化人力资源，提升全员素质。天津石化从2002年初便启动了职工素质工程，全面加强经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才“三支队伍”建设。2004年，天津石化从构建载体、资源整合、机制建设、选树典型、激励约束等5个方面，把“创建学习型组织，争做知识型职工”和实施职工素质工程融合起来，着力打造职工成长平台，提升企业核心竞争力。为职工配备了“职工素质档案”，把职工基本情况、个人岗位变动情况、培训记录、素质年度考核百分表和素质加分表等内容进一步细化，根据考核情况，坚持按月填写，年终汇总，从而真实地记录了职工的成长进步，全面反映了职工的技能水平、工作情况。积极推进职工岗位技术创新，开展“职工优秀操作法”评审命名活动，用职工姓名命名优秀操作法，逐步形成了“全员培训提高素质，技术比武分开层次、选出尖子，技能鉴定确定资格、落实待遇”的技能操作人才培养选拔机制。今年天津石化被全国总工会、中央文明办等10部委评为全国学习型组织标兵单位，荣获“全国五一劳动奖状”。河南油田精蜡厂在全面制定人力资源需求规划和细化岗位描述的基础上，根据职工的自愿选择，确定职工的职业生涯路线。其次是努力为职工创造一个良好的学习环境。在学习方式上，该厂采取集中培训与自学成才相结合，岗位轮训与素质培训相结合，挖掘、整合教育资源，积极拓展教育培训的广度和深度，千方百计为提高职工素质搭建学习平台。为不同层次的员工专门配备了必读书籍和选读书籍，并对厂领导和中、基层管理干部进行半年一考核，对技术人员和操作人员的学习进行一年一考核，要求各层次人员都要写出读书心得体会，并将读书心得体会放在厂内网站供大家集体观摩学习。目前，创建学习型班组、学习型车间的活动形成热潮。

　　其四，企业需要什么，员工学习什么。齐鲁石化塑料厂将互动学习方式引入到企业管理中，把过去的机关部门单向考核基层，改为基层也考核机关部门的双向式管理，使机关部门自觉加大了对基层单位的服务力度。最近，该厂基层车间的岗检记录发生了一点变化，就是每个班次都有机关部门的人员到一线服务，而且都有签名记录。去年，该厂机关部门工作人员协助基层车间先后解决了聚丙烯大颗粒催化剂生产负荷难以提高、高密度聚乙烯装置换热能力不足和苯乙烯装置T401塔负荷低下等多项影响装置稳定运行的“瓶颈”问题，使各装置运行创最好水平，高密度聚乙烯、聚丙烯和高压聚乙烯三套装置在中国石化同类装置达标竞赛活动中，均获得第一名的好成绩。茂名石化向职工灌输“岗位就是课堂”、“岗位就是竞技场”、“岗位就是舞台”的理念，构筑“大培训”平台，提高全员的业务和技术素质。采取举办培训班、师带徒、鼓励立足岗位自学等多种形式，有计划、分步骤地对职工进行培训。他们坚持以实用和有效性为出发点，先后开展了工艺流程专题练兵、生产操作技术专题练兵和围绕企业改革实际的合并岗位和跨装置培训练兵。同时注重培训方法的不断创新，推行“需求评估—督导实施—考核反馈”的培训管理体系，加强跟踪考核，确保培训工作管理的科学性和实效性。