新华信集团分析师:董昌林

　　著名生物小说家威尔逊曾意味深长地说，人类应当记取的教训是，侵犯行为对人毫无幸福可言。这或许同样是商业竞争应该禁戒的。

　　如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？在哈佛商学院的讲台上，一向“彬彬有礼”的麦当劳的创始人克洛克先生给出了一个颇有“攻击性”的答案：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。但是，当《每日新闻》面对传媒大亨默多克旗下《纽约邮报》的进攻时，却保持了足够的克制和理性。1994年，面对竞争对手以降价相威胁的策略，众人纷纷猜测《每日新闻》将跟着降价多少。《每日新闻》却一反常态，宣布：把报纸售价从40美分提高到50美分。《每日新闻》的应对，是智者的勇敢还是勇者的懦弱？唯一的答案告诉你，在那一个夏天，两个竞争对手通过试探和克制的竞争获得了价格上升的空间。

　　麦当劳没有消灭竞争对手，同时也没有消灭竞争对手的意愿。如今，与麦当劳如影随形的不是它的战略合作伙伴，而是最大的对手。在麦当劳和肯德基同时存在的市场上，消费者把“快餐”当成了一种文化和消费习惯，两个快餐领域最大的竞争对手为共同的生存空间作出了各自的贡献。

　　也许，正如《蓝海战略》想表达的那样，“要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。”但无论怎样，蓝海也是竞争的海洋，只有学会如何在竞争中创造蓝海，或许才是真正的“王道”和“不战而胜”。如果能像林肯说的那样，消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。

　　蓝海并不必然存在于一片没有竞争的沃土，与竞争对手共存乃至合作，就为自己造就了一片蓝海。当初，为通过制定TDMA数字移动电话标准扩大市场空间，爱立信、西门子、诺基亚等欧洲的通信巨头，找到了共同的价值和语言，彼时互不相让的鹰们在此刻变成了平和的鸽子；他们通过合作与努力，共同推广GSM标准并创造出属于他们的市场，并由此获利颇丰。与之不同的是，日本的公司因坚持本国标准，在竞争力中迷失，丢掉了市场的主导和话语权，没有创造蓝海的同时也导致了红海的干涸。

　　企业竞争中，究竟好战的鹰将获得胜利，还是貌似平和的鸽子保全荣誉，生物学家用“进化的稳定策略”作了阐释。在达尔文的进化论下，生物间的竞争更多地表现为“你死我活”的争斗。但洛伦茨不这么看，他认为，动物往往采用威胁和虚张声势的策略，获胜者会尊重降服的表示，只要对方服输，就善罢甘休，绝少一定要置对手于死地。生物的进化需要在“王道”和“霸道”间保持一种平衡。

　　竞争对手将伴随我们而存在，无论这是我们的意愿还是无奈。强大竞争对手的缺失，带给我们的经常不是四顾茫然的失落，而是“愁从心头起”的滋味。在竞争战略大师迈克尔·波特看来，并非所有的竞争对手都一无是处，且值得消灭。如果竞争对手的存在能增加企业的竞争优势，改善当前的市场环境和产业结构，有效地协助和分担市场开发，并帮企业抵御新竞争者的进入，那么，我们有什么理由“毁灭”有价值的竞争对手？在市场中，企业不只从客户、供应商那里获益，竞争对手的“财富”同样值得去开发和挖掘。多数情况下，竞争对手为企业提供了前进和奋斗的方向。“与一个强大的对手竞争使企业变得更强”，当百事可乐总裁赖内蒙德发出这样的感叹时，人们可以理解他之所以将百事公司的成功文化归功于对可口可乐一个多世纪的追赶。非洲草原的羚羊早晨醒来，必须清楚地知道要跑得比最快的狮子快，不然就会送命，同样，狮子一定要追得上最慢的羚羊，否则也会饿死。“不论你是狮子或者是羚羊，太阳一出来，你最好就飞奔！”惟有如此，才能从千万物种中进化并繁衍下来。

　　我们不能指望自身创造市场。竞争对手的存在带来市场“积聚效应”，如同大商场周围必然簇拥众多小商店，这种现象得到埃默里大学商学院史斯教授和波士顿大学斯索迪亚教授的证明。竞争对手开发了市场需求，并想方设法满足这种需求。同时，合适的竞争对手还可以协助你做很多市场开发工作，为新的蓝海分担成本和风险。在波特的五力模型里，企业面临的竞争不只是在位者之间的角力，还面临着新来者和替代者的挑战。竞争对手在扼制插足者方面发挥着至关重要的作用。

　　竞争环境随时在变，竞争对手也许大浪淘沙，但惟一不变的是我们需要赢得企业常青的机会。我们呼唤“血性冲动”的企业家精神，但同样需要具有“克制精神和绅士风度”的竞争行为，在理性与冲动间选择和权衡，构成企业竞争的永恒艺术。