发现印度管理之合作 三一重工差异化打天下

　　有人预测,几十年之后中、印两国的GDP将占到全世界的50%,到时候世界40%的劳动力都在中国和印度。尽管中印两国企业存在很强的竞争性,但讨论合作似乎更诱人,想象一下,13亿人口加12亿人口,背后的能量有多大?!

　　文/马飞

　　三一重工印度分公司CEO贺东东怎么也没有想到一件在中国再简单不过的小事,到了印度却遇到如此多的麻烦。他交代秘书小陈转告一件待办的事情给公司的总经理印度人Gupta先生。没想到Gupta勃然大怒,他在办公室用印度语大嚷,甚至要把秘书轰出去。最后,大家才明白是怎么回事,原来印度社会等级划分很明显,Gupta先生认为一位秘书来给他布置工作是侮辱了他。

　　从最初靠两个人到印度打市场,到4年后的今天已经开始投资6700万美元在印度建设生产基地，依靠产品、服务和人才的差异化战略,三一重工在印度从零开始,一步步树立了品牌,站稳了脚跟,实现了快速发展。

　　本土化设计

　　“三一的战略很明确,就是走产品差异化路线,我们更多关注怎样适合当地客户的需求，成本被放在第二位。”贺东东说。

　　一般中国企业在海外拓展最常用的手段就是依靠当地代理销售产品,但这样，客户喜好、市场状况等重要信息都被掌握在别人手里。而三一重工一开始就直接派人到印度做直销和直接服务,一直到现在。“我们不是简单地把中国的产品卖到印度来,实际上在这边销得好的产品,都是针对印度市场需要做了专门修改的。”贺东东说。每一个有机会与客户接触的三一员工都是公司的市场调查员,他们在与客户的交流和沟通中发现客户的需要,然后提交建议。公司把建议发回总部,总部对产品进行设计修改,最终将产品卖回印度。现在的设备中使用的就是印度本地的

柴油机和混凝土脱泵。运送混凝土的接管也做了本地化：建筑物高处的混凝土需要通过管子用混凝土泵输送上来,早年中国直接用一个接管把泵和管子连接,一拆就出来。但这种方式因建筑物越来越高而不安全,同时密封性和牢固程度也会下降。但是调查发现,现在的印度跟中国早期很类似,楼低,经常要换场地,随时要拆要装,他们就喜欢早期那种简单易用、维修方便的接管,因此三一倒回去找好几年前的产品,重新翻看原来的图纸。后来证明,这种接管很快被印度市场接受。“实际上,我们就是找市场的空当,做那些跨国企业不做的事情。” 贺东东说。

　　跨国企业讲究全球化,包括产品全球统一战略,零部件制造、包括零部件供应都是标准化,这样可以节省成本,而且质量比较稳定,但是弱点也很明显:没有针对当地的消费者做专门的设计。“三一在中国一直做得很好的一点就是专门根据中国消费者需求设计,特别适合中国消费者,同样的思路我们会用到印度来。”贺东东说。

　　“跨国公司的研发力量确实很强,但他们更注重环保和智能化,我们更关注在设备本身的施工效率和运营成本方面,重点不一样,关键看在哪个市场更适用，这又是一个我们寻求差异化的重点所在。跨国公司投入在研发的资金,从绝对数来讲远远超过我们,因为我们的规模跟他们比还是属于中小型。但我们每年有4%到7%的收入投入到研发,这个比例也算比较高了。”

　　产品的差异化使贺东东尝到了甜头,今年印度分公司的销售额达到了1500万美元,明年将会是3000万美元左右。当贺东东最初来到印度看见当地的妇女顶着放有混凝土的盘子在工地上穿梭时,兴奋地认为他发现了金矿,但是,他马上要面对的是人们头脑里根深蒂固对中国产品多年来价格低但质量差的观念。

　　“我们刚来的时候,中国产品处于劣势,一个是负面口碑,一个是设备价格很高,再加上要用很多年,所以很难让印度用户很快接受设备,于是我们采用了租赁的方式。租用的门槛很低,先付租金，不行我就拉回来,通过租赁让客户感觉到设备不错,然后他就会买。用了一段时间他就放心了,因为我们的设备确实很过硬。租赁是我们的一项主要打开市场的手段。”贺东东说。

　　亏钱也要做服务

　　工程设备很重要的一项是服务,每家都得做,但三一的服务理念跟他们不太一样,这就又形成了三一在印度市场的差异化优势。三一服务方面的弹性很大,跨国企业一切根据合同,所以很死板,责任划分得非常清楚,有的时候会让客户很生气。跨国企业把服务作为第二利润来源,这是他们基本的战略,他们很大的利润来自销售服务。就像

打印机特别便宜,但是墨水特别贵。而三一把服务看成营销或者形成品牌差异的一个辅助手段,这是根本的差异。假如工程现场的设备出了问题,跨国企业的工程师马上看是使用不当还是加的油质量不好,然后告诉你这是你的责任,你要付给我钱,而付钱又要有一套流程。三一则往往马上派人去修,当时也会跟客户讨论使用方法的问题,但常常是先把设备修了,这样三一的成本会高一些,但服务程度高得多,客户满意度高得多。“现在我们运营成本里最大的一块就是服务,占到25%到30%,有些我们修了,不一定每一个客户都付给你钱,主要是想让客户满意。” 贺东东说。

　　文化大不同

　　“我要把三一印度变成一个真正的印度公司,这是我的一个根本任务。” 在印度发展不可能全靠中国人,人才本地化是必然。有了本地的人才,必须面对的就是跨文化管理。

　　刚到印度,贺东东发现他给印度员工布置的工作常常没有结果,刚开始，贺东东认为是员工不尊重他或者不服从公司文化,后来发现如果写一个字条给员工,事情马上就做好了。员工也喜欢给他写字条,这样很多事情白纸黑字,可以找到证据。

　　“中国人没这个习惯,为了节省时间,喜欢直接沟通,如果都是中国人，没有大的问题,效率确实很高,你省了写字条的时间,但有可能到后面有些事情讲不清楚,或者交接不上。

　　“管理上最难解决的也是文化冲突。现在我们每周六都安排半天的学习日,进行中印文化的培训,对中国人讲印度人文化,对印度员工讲中国的文化。在你会发现一件很小的事情,中印员工之间都会出现非常大的差异,你随时要解决,不小心的话,会变成一种中国文化和印度文化的冲突,沟通很关键。”

　　在贺东东看来,印度员工的激励也大有学问。中国人习惯里了多劳多得,建立一个体系有提成有奖金,中国人拼命会干，在印度行不通或者效果没那么大,印度人更注重生活与工作的平衡。贺东东认为印度员工更注重感觉,如果说公司，包括老板对员工很信任,让他在个人情感上认可这个公司,觉得待在这里很愉快,他就会为这个公司付出很多东西。因此在国内销售人员的固定收入比较低,弹性收入很高,在印度则全部是固定收入。

　　个体上管理的矛盾和冲突的背后反映的是公司整个系统化管理的问题。“现在我的管理压力很大,一个企业每年翻番的话内部管理压力就会非常大,要花很多精力,流程组织要变,再加上文化冲突,就难上加难,在跨文化管理的基础上驾驭快速增长的企业绝对是一项挑战,中国是这样,在任何国家都是这样。” 贺东东说。