时代华纳中国造

　　贺欣浩

　　1：29的距离

　　中国的广告市场在这两年的强势发展下，逐步超过德国、英国、法国，由第六名上蹿到第三，成长为全球仅次于美国与日本的第三大广告市场，并有望在未来的五年内超过日 本成为全球第二大。如此大的广告市场，中国理所当然应该成为一个传媒大国。放眼世界，凡是传媒大国中必有自己世界级的传媒集团。如美国有时代华纳、维亚康母、迪斯尼、新闻集团(因为股份原因，总部从澳大利亚迁至美国)，法国有威旺迪环球，德国有贝塔斯曼。这些列入全球财富500强的媒体巨头们，通过自有业务的发展与收购，成长为年收入百亿美元以上的多元化的媒体集团，旗下拥有无数杂志、电台、网站、广播、院线、主题公园等等。《财富》杂志根据企业2005年度营收编制的2006年的全球500强的排名，时代华纳以436亿美元的收入名列40名，成为媒体阵营在500强中的榜首。迪斯尼以319亿美元的收入排名第63位。新闻集团以238亿美元收入排名第86位。中央电视台作为国内最大的媒体集团、一年收入只有15.5亿美元，与时代华纳集团纳有29倍的差距。很多人把这个原因归结到政府对传媒的放开的态度还是过于谨慎，但我认为在全世界政府对于媒体的管制不只是在我国的特例，每一个地方自然有他的规则，所以它不是一个决定性的因素。关键是媒体的整合能力。

　　这些国际性的传媒巨头，它们的成功与发展，不只是依靠他们的规模，很大程度是归功于他们的整合能力。把旗下无数个公司里的资源，通过1+1>2的模式充分挖掘出来。虽然你看这些传媒体团旗下的资产会涉及杂志、电台、网站、广播、院线、主题公园等等。

　　这些传媒巨头通过不断地收购与兼并，发展成年收入达到百亿美元以上的巨头，在他们所发生的无数次兼并中，他们所整合的资源主要来自两块：一是内容制作资源。像制作电视新闻与娱乐节目的制作中心、拍摄电影的制片厂、发行杂志、报纸和书籍的出版社、制作音乐的唱片公司等等；二是传播通路资源，即我们所说的载体。它分为两部分。第一是负责传递到消费者的媒体发行商，通过这些发行商的网络，才能让报纸、杂志、书籍、唱片、电视节目、电影等进入所有书店、商场、报纸滩、电视台、院线与消费者见面。第二是最终与消费者见面的点，如电影院，消费者是需要在电影院里才能看到电影；有线电视网络是传输节目的终端，电视机必须接入终端才能收看节目；电视节目在电视台里播放。另外，如主题公园、出租录像带的连锁商店、出售唱片的音乐超市都属于传播通路范畴。其中，一些集团还拥有户外媒体资源的广告公司，它是一个特殊形态。

　　集团整合后，资源重新配置，成本降低、效率提高是非常自然的。现在是一个信息爆炸时代，各类报纸、杂志、网站等媒体，都因为有自己的读者与客户而存在。像在中国做财经类的媒体，我相信杂志、报纸、网站相加至少有百家。每一个媒体都有自己的团队、而且至少有编辑、销售、发行这三个部门的人。如果把报纸、杂志、网站整合起来，把编辑、销售、发行通过整合后配制到一起，同样也能做一本杂志，一个网站和一份报纸。但效果却大不相同。首先，媒体的内容本身将因编辑团队的增加而增强。其次，销售也会因为媒体的整合更有

竞争力。最后，报纸与杂志的发行渠道相加后变得更大。最终，对于它们原来的读者而言，得到的内容更丰富，忠诚度得到保留，这就是横向整合后的蓝海。

　　内容制作资源与传播通路资源交叉搭配将形成跨媒体纵向整合，这将使内容使用的效率更高，并延伸出增值部分。中国在这方面做得远远不够，如一直以来，出版社与旗下一位作家合作后出了一本好书，出版社的赢利大部分主要靠卖书而来。在纵向整合的模式下，如果出版社有好的作品，它马上能很高效地被旗下的电影制作公司拍成电影或被电视制作中心制作成电视节目，进入电影院与电视台、并制作成DVD进入音像市场，然后在主题公园或商店中出售相关延伸产品来达到增值的目的。这无论对出版社或电影电视制作中心，还是商店都是双赢的局面，英国的《哈利波特》就是其中最成功的代表。

　　主导者是谁

　　由于政策的原因，在中国，电视台、广播台、出版社等这些媒体都属于国有的。我相信很快中国会出现有政府引导下成立的国有传媒集团，垄断的资源将会形成强有力的优势，但对他们的整合能力我还是持保留态度。

　　相对外资的壁垒，民营的传媒集团还是比较活跃，同样是政策上的原因，中国民营集团不能拥有媒体，他们只能通过媒体发行商的模式去借用国有的媒体来发行。

　　目前在我接触过民营传媒的集团中，华谊兄弟集团董事长王中军是横纵交叉的整合最出色的，目前华谊兄弟的布局已经有了一个传媒集团的雏形，在内容制作资源上有电影制作、电视制作、音乐制作等，传播通路资源有各大院线、电视台等，他们目前还专注于向手机上提供娱乐内容，来迎合3G时代。

　　另一个民营的传媒集团唐龙国际也做得很好，尤其是传播通路资源上，唐龙构架了全国300个大中型城市600多主流电视频道的节目发行分销平台，并拥有直接送达190城市的节目卫星传送网。这些资源吸引了维亚康母、路透、美联等纷纷与它合作来传输节目。

　　而在美国NASDAQ成功上市的本土民营集团

分众传媒，在收购聚众后市值已经超过新浪。一跃成为最有实力的民营传媒集团，但它作为一种新的模式，属于传播通路的范畴，有别于传统的传媒集团，它只有广告没有内容。但它拥有成为中国民营传媒集团中最重要的一个因素——分众传媒拥有大量的广告客户。

　　大量的广告收入是打造一个传媒集团必要条件，无论是在中国或全球，一个成功的大型传媒集团收入虽然是非常多元化的，从广告销售、节目发行、音乐唱片、艺人经济、产品加盟授权业务、主题公园等等。但无论是雷石东的维亚康母还是

默多克的星空传媒，养活他们庞大的帝国，广告收入还是占了绝对比重。尤其是维亚康母，广告收入占到集团收入总额近一半。对很多本土传媒集团而言，广告收入的瓶颈无法突破在于因为媒体还都是国有的，真正的传播通路资源还都在电视台手中，广告经营权都在他们手里，无论是华谊兄弟还是唐龙国际，广告的收入比重占总额还是非常小，节目的发行还是占到收入的很大的一部分。民营的传媒集团面临模式上的转变。

　　中国也将会出现由政府引导下成立的传媒集团。而在民营的传媒体阵营中，他们将成为国外传媒集团、投资基金关注的对象，内容制作与传播通路这两大阵营会出现收购与兼并，我相信真正媒体横纵交叉的整合的时代会来临。到了那时候，我想离中国诞生世界级的传媒集团的时期就不远了。

　　(作者系AsiaICC集团中国区CEO，中国广告协会学术委员会委员，BatesAsia/WPP顾问)