好孩子：打价值战的中国隐形冠军

　　编者按

　　成为连续12年中国市场份额第一，连续7年美国市场份额第一，宋郑还如此解读好孩子的竞争策略：“不断推出新的卖点、新的功能，提高产品的附加值；同样的价格，更多的价值，创新性竞争，让企业避开低价黑洞。”这种竞争策略值得大多数以低成本竞争战略见长的中国企业学习。

　　在好孩子的研发中心，来自沃尔玛、玩具反斗城或者Target的这一年美国几乎所有童车产品都陈列在一比一打造的货架上。有空就泡在研发中心的宋郑还说：“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况，我们就能研究对手的卖点是什么，从而采取对策把它们拉下来。”

　　本报记者 陈雪频 发自上海

　　《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙如此解读“隐形冠军”——虽然销售额不高，却在某一个细分市场占据全球市场的绝对主导地位，而且大多数销售额来自国外市场。按照他的标准来看，“好孩子”就是一个来源于中国的“隐形冠军”的代表企业。

　　2005年，好孩子的销售额虽然只有人民币21亿元，却是世界上最大的童车生产商，占据了67%的国内市场(2005年数据)和34%的美国市场(2002年数据)。好孩子还是一个高度国际化的企业，在40多个国家有销售网点，70%的产品在海外销售。

　　这家只有18年历史的企业前身是一家校办工厂，创始人和董事长宋郑还曾经是这所学校的校长。14年前，好孩子开始走出国门，并在10年前在美国建立了分公司。如今，好孩子已经连续12年中国市场份额第一，连续7年美国市场份额第一。

　　“我们的核心竞争力主要体现在对消费者深刻的理解、技术方面的创新和研发能力，综合的制造能力，零售和渠道管理能力，再加上我们是一个响当当的品牌。”宋郑还在接受第一财经《中国经营者》栏目的专访时说。好孩子也是第一财经“创新·中国路”系列报道的第二站。

　　因地制宜，进军海外市场

　　1994年，有一家有名的德国公司到好孩子参观。公司代表在参观完工厂后对宋郑还只说了一句话——“童车不是这么做的”——然后就走了。这句话给了宋郑还很大的刺激。这件事情让宋郑还意识到，要进军海外市场，必须因地制宜，开发适合当地消费者需求的产品。

　　一个偶然的机会，宋郑还在一家美国商场看到一对年轻夫妇在推一辆童车，孩子大哭大闹，妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞小孩就不哭了。这个场景启发了宋郑还，“当时我想，假如有一个摇篮就好了，我回来后就专门研究，怎样把这个睡篮挂在车架子上摇起来。”

　　1995年，好孩子研发成功了这种产品，独创了具有平行、弧形两种秋千式摇法(分别称之为“妈妈摇”和“爸爸摇”)和流线型的造型设计，为此分别申请了国际PCT的发明和外观专利。然后通过关系找到了美国的一家连锁商COSCO，当时它们刚刚从童车市场退出来。

　　“见面那一天，我在COSCO公司的会议室，它的总裁迈克进来。这个产品本来是折叠的，等到迈克进来了，我把它放在桌子上打开，外观显得很大气。然后我马上就演示，这个是“爸爸摇”，那个是“妈妈摇”。迈克是一个很敏锐的生意人，他看了我们的产品之后，知道赚钱的机会来了。”

　　这一步对于好孩子同样具有里程碑式的意义。好孩子和COSCO创立了一个联合品牌“COSCO -GEOBY”，COSCO 只代理“好孩子”一家产品，利用COSCO的渠道来销售童车。到 1999年，“COSCO-GEOBY”成为美国销量最大的童车品牌，每年超过160万辆的童车通过沃尔玛、家乐福、玩具反斗城、Target等大型卖场进入美国家庭，市场份额高达40%。

　　利用同样的办法，好孩子打入了欧洲市场。宋郑还认为每一个市场销售的产品都应该要贴近当地的用户，他说：“我们的产品要符合当地消费者的审美要求，要做出一款产品在全世界销售是不可能的。所以我们卖给意大利人的就让意大利的设计师来设计，卖给英国人的就让英国的设计师来设计。我们请了很多国外的设计师，这也是我们一个很成功的做法。”

　　学习标杆，加强研发力量

　　童车并不是一个高技术的行业，但好孩子依然每年拿出销售额的4%进行研发。好孩子正准备投资1亿元建立一个占地近2万平方米的研发中心，220名本地研发人员和数名国外工业设计专家将在这里工作。宋郑还把其他事情都交给4个副总裁打理，唯独直接领导研发部门。

　　“儿童用品技术不属于高技术领域，具有更新换代快，易仿造的特点，需要通过专利制度将技术创新与市场密切结合起来。”宋郑还说。从1992年开始，在多次出国考察的过程中，宋郑还便把自己认为设计新颖的童车都买下来扛回公司慢慢研究，这种习惯保持到现在。

　　在收集国外市场和产品的信息方面，好孩子创造了一些新招。除了各国外分公司商品经理跟踪市场、研发中心的设计骨干经常出国学习、直接进入商场请销售人员介绍产品销售外，好孩子还聘请美国当地大卖场的退休人员担任业余信息员，定期收集信息，付给他们一些佣金。

　　在好孩子的研发中心，来自沃尔玛、玩具反斗城或者Target的这一年美国几乎所有童车产品都陈列在一比一打造的货架上。有空就泡在研发中心的宋郑还说：“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况，我们就能研究对手的卖点是什么，从而采取对策把它们拉下来。”

　　虽然好孩子在海外销售的产品以中低端为主，但好孩子也在通过提升产品的性能逐步占领中高端市场。宋郑还说：“好孩子曾发展一款高级休闲概念的车子，西班牙有个客户喜欢得不得了，现在这个车已经在欧洲市场每年都销售10万辆以上，这个车卖400多欧元。”1997年，好孩子有一款双人童车在美国市场上因一个塑料零部件承受不了上台阶时的突然用力而破损，被美国消费品安全委员会要求收回。此后，为确保产品的质量不出问题，好孩子添加了一项特殊的测试手段——在各种路面环境下，由人工将童车推行240公里，以测试变量下的安全性能。目前美国儿童用品市场的平均退货率为3%，而“好孩子”不到1%。

　　打价值战，进行差异化竞争

　　和大多数中国企业相反，好孩子在海外市场不打价格战。据宋郑还介绍，好孩子的在美国的定价策略是，先去一个超市，观察哪一种价位的童车卖得最好。这种车一般都是中档车，然后好孩子将这款车作为标杆，开发出比这款车更多的功能，然后用同样的价格来和它竞争。

　　“我后来看了哈佛的一些教材，才知道我们这种做法叫做差异化竞争。”宋郑还说，“我们的产品不是最便宜的，这就决定了我们要去不断地创新，用第二代产品更新第一代，同时第三代、第四代也都要准备着，在不断推出差异化的产品中才能够保持比较高的毛利。”

　　好孩子在海外市场从来没有遭遇过反倾销的调查，宋郑还把其归功于“不打价格战”的竞争策略，并认为这一点对于中国企业颇有启发意义。他说：“绝大多数中国的加工企业都可以做的一件事，这就是通过不断创造新的功能和用法，提高产品附加值，避开反倾销制裁。”

　　“成本的竞争是一个永恒的主题，特别是在工厂与工厂之间。”他说，“但是还存在市场和产业链方面的竞争，存在品牌与品牌之间的竞争。好孩子追求的是差异化的竞争，我们要不断地推出新的卖点，新的功能，提高产品的附加值，避开和其他品牌的面对面的价格竞争。”

　　2004年初，通过为NIKE kids等十大世界知名童装品牌做中国总代理，好孩子也借此拓展了自身的盈利空间。而由于除NIKEkids之外的所有童装都将由品牌拥有者提供设计、形象要求和培训，由好孩子贴牌加工，这让好孩子积累了不同产品的研发和销售经验。

　　据宋郑还披露，好孩子计划马上在上海开第一家一站式的母婴用品专卖店。他说：“我们希望通过这个专卖店更好地向消费者展示好孩子的这个产品线，可以更加丰富好孩子的销售渠道，同时为消费者提供方便性，这对于我们的合作伙伴也提供了一种新的合作模式。”

　　(本系列专题与第一财经频道《中国经营者》同步呈现。本期《中国经营者》节目第一财经频道 5月17日22：00首播，18日12：30、 20日21：30、21日10：30和15：30重播,

东方卫视频道18日22：58和19日9：00重播)