企业核心竞争力培育新模型

　　本文试图突破传统相对静态的点状或线状企业核心竞争力整合模式，运用系统、动态的思想将企业人力、文化、产品、技术、组织、信息、服务、动态环境、资源等要素整合在一起，形成动态网状、多层面的企业核心竞争力培育新模型

　　-文/杨胜远

　　当今，世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。大型企业的核心竞争力是把企业的各种要素，包括文化、决策、市场、产品、管理、人力资源、知识创新、服务、信息、管理架构、领导等能力进行整合，优化配置，形成企业核心竞争力。

　　企业核心竞争力的理论内涵

　　1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Compe?鄄tence of the Corporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出。该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

　　《企业核心竞争力》一文认为企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。实际上，企业的核心竞争力是一个多要素的集合体，但又表现出鲜明的个性特点。一是特有性。竞争对手不具备、学不去、偷不走、买不走，为特定的企业所拥有且为企业的市场竞争提供根本性的竞争力支撑。比如可口可乐不足20%的独特配方、微软的软件开发一代又一代的新产品及技术等等都是他们独有的核心竞争力。二是系统性。核心竞争力一定是在企业内部系统和外部系统的动态整合中生存发展着，没有绝对孤立的核心竞争力。海尔的成长、联想的发展都是在动态的内部环境与外部环境的系统整合中孕育了核心竞争力。三是内涵性。企业的核心价值观决定了企业核心竞争力的内涵及其本质，正因为其特有的内涵和本质才决定了企业竞争力的强弱大小。

　　企业核心竞争力的整合模型

　　根据竞争动力理论，市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易过程无时不在，并同时存在于一个由大量并存的行动和反应所构成的演化性网络之中。竞争是一种搜寻、检验和证实有用知识的过程，是一个将无知减少到市场参与者易于控制的程度(有限理性)的过程。

　　竞争动力模型也同样可应用于企业核心竞争力的整合过程。企业核心竞争力形成的内外部条件的不断变化，迫使企业重新整合、搭建其能力结构。企业核心竞争力的整合是一个复杂的、开放的、系统的整合过程。这一系统是由能够充分利用和协调各种资源的协调整合能力、能够适应市场和环境变化不断出新的学习能力和能够改变资源使其产生满足用户需求产品的重构能力组成的。企业核心竞争力整合系统在竞争市场中自组织和自矫正，各要素在演变中变异，系统的协调依赖于市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易行为。

　　目前，企业核心竞争力组合模型有如下几种：

　　文化整合——睡莲模型。MIT(麻省理工学院)的沙因(Edgar Schein)认为，文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Water lily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。花、叶、枝、梗和根等多种要素经过整合，形成了作为企业核心竞争力的企业文化。在这样的企业文化背景下，员工的个人行为和企业价值观得以统一，企业行为融合到员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉或无意识的。企业文化有效地融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。

　　决策整合——EIS系统。高层管理人员信息系统(Executive Information Systems-EIS)以计算机为基础，提供能够满足组织既定的战略目标、内部及外部相关信息及推动并支持高层管理人员的信息及决策需求。EIS系统是决策层信息系统，主要是由平衡计分卡(BSC)演化而来的。平衡计分卡是由美国哈佛商学院的Robert Kaplan开发的，它拓展及提炼了John Rockart博士的关键成功因素。之所以称为平衡，是由于它不再局限于窄的、多数为财务的标准，这些短期的标准与长期的学习及创新目标相平衡，内部(内部业务)与外部视角(客户)相平衡。平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，要求企业从4个构面来衡量绩效：财务、客户、企业内部流程、学习与成长。平衡计分卡以4个构面的联结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦(Focus)在策略议题上，并将有限资源整合(Align)成策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。它前所未有地把确定的关键信息需求揭示得如此清楚(原认为是黑匣子)，它把所有的关键信息联结在一起来帮助战略监控及执行，它是强有力并富有效果的战略管理工具，不仅能帮助作用于表征，而且能作用于潜在原因，通过面向目标的组织，使所有的相关活动协调在一起，从而产生核心竞争力。

　　管理架构的整合。企业建立管理架构，在董事会和工作层面能够进行沟通。董事从其来源看,可分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事,往往是公司的高级经理人员，外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外部董事参加董事会，可以扩大忠告和建议的来源,尽可能全面地考虑问题，以免决策失误。内部董事往往具有双重身份(以经理人员的身份进行执行机构的工作，以董事的身份进行决策机构的工作)，如此时间一长,就容易混淆并降低两种职能的效率。所以，经理人员(除总经理外)一旦被选入董事会，就应尽可能解除原有的具体经营职责，运用自己的丰富知识和对公司的深刻了解，担负起制定政策、检查监督等董事应尽的职责。公司的授权、动议、执行和评估活动必须接受监事会的合法监督。公司的管理架构必须整合到一起，各组织协调合作，同时各层次间应都有沟通的信息通道，以提高架构的效率，从而提高企业的核心竞争力。

　　产品整合。菲利普·科特勒博士认为产品包含五个层次：第一个层次是核心利益，即顾客真正需要的基本服务或利益；第二个层次，实现核心利益所必需的基础产品，即产品的基本形式；第三个层次，期望产品，即购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件；第四个层次，放大产品，即提供超过顾客期望的服务和利益，以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来；第五个层次是潜在产品，即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分。根据该理论，产品核心竞争力的形成是一个动态的整合过程，一方面，产品价值和利益的形成具有双向性，在形成过程中要整合购买者与生产者对价值和利益的判断；另一方面，产品价值和利益是各个层次相互作用和影响的结果，在形成过程中必然要整合各层次的作用，进而达到优化的目的。

　　知识整合。野中郁次郎在《知识创新型企业》一文中提出：组织的知识创造是一个隐性知识和显性知识的相互转化过程，完整的知识创新过程必须实现显性知识与隐性知识间成功的转换，使知识在组织内部加以扩大，促成创新。这种知识的转换创新分为四个阶段：一是社会化阶段，即由个人隐性知识转换为组织隐性知识的过程；二是外在化阶段，即由组织隐性知识转换为组织显性知识的过程；三是结合化或联合化阶段，即由个人显性知识转换为组织显性知识的过程；四是内在化阶段，即由组织显性知识转换为个人隐性知识的过程。组织知识创造是隐性知识和显性知识四个阶段持续互动的结果，组织本身不能创造知识，个人的隐性知识是组织知识创造的基础。而组织知识的创造将被视为一种螺旋的过程，称为知识螺旋。在知识螺旋当中，隐性和显性知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大。组织知识的创造是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，从个人扩散至群组、组织甚至跨组织。

　　认识到这种知识创新的规律，才能有效地制定指导企业的知识管理战略，通过将隐性知识和显性知识的互动与个体知识创新、组织知识共享、组织知识积累进行整合，使企业的知识积累不断扩大，并在此基础上开始新的知识。螺旋创新运动提升了企业的核心竞争力。

　　服务整合。服务质量差距理论认为，营销者和用户之间存在五种差距。其中，差距一可称为质量感知差距。该差距是管理层对用户期望服务的感知同用户出于个人需要实际所期望的服务之间的差距。管理层往往不能准确地感知顾客服务预期。差距二可称为质量标准差距。该差距是指营销者所制定的服务标准、质量要求与管理层所感知的用户服务预期不一致而产生的差距。差距三可称为服务交付差距。该差距是指服务生产与交付没有按照企业所设定的标准来进行，从而与企业所制定的服务标准、质量要求产生差距。差距四可称为市场沟通差距。该差距是指服务企业在市场宣传中所作出的承诺与企业自身实际提供的服务不一致。差距五可称为感知服务质量差距。该差距是指顾客所感受到的或实际体验的服务与其所期望的服务不一致而产生的差距。

　　如果所有的差距均为零，那么管理层对用户期望服务的感知将同用户的期望服务达成一致，这对营销者来说是最佳效果，当然这只是理想模式。在现实中，管理层对用户期望的感知、服务质量标准、交付服务以及用户感受到的服务和期望服务等要素相互作用，影响企业提供的服务和用户对服务的选择，而企业所要做的便是尽可能地降低诸要素之间的差距，从而提升自己的核心竞争力。

　　信息整合。现代集团型企业组织机构庞大，包括诸多职能部门和子公司，相应地，管理与控制方面会出现很多无法避免的问题。总部不能及时监控下属公司的营销、生产、财务、人力等信息，导致集团总部管理者无法深入了解下级公司的内部信息，也就无法采取相应的管理与措施控制。信息整合系统将企业集团的各方信息有机整合起来，它包括功能组合和层次组合。功能组合是营销、生产、财务和人力的组合，层次组合是经营层、管理层和战略层的组合。通过分析信息整合系统，企业决策者可正确处理来自各方的信息，以制定最优的发展战略，培育和发展企业核心竞争力。

　　核心竞争力动态整合模型

　　上述各种理论观点都指出了企业形成核心竞争力优势的某一方面的关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取核心竞争力优势的全部解释。因此，我们有必要突破传统上点状或线状的企业核心竞争力优势分析模式，运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源与能力、核心竞争力的构建与提升等战略要素整合在一起，形成网状的、多层面的企业竞争优势分析范式。基于上述思路，笔者创造性地构建了企业核心竞争力新整合模型，具体如下图所示。

　　在本模型中，企业在不同时期的竞争能力状态相对稳定，其核心竞争力形成过程中的各要素处在一个动态环境中，各要素间通过信息交互作用环影响。这些作用力使各要素发生渐进的或突发的变化，各要素逐渐替代更新，从而使企业能力提高；各要素关系由松散、冲突变得紧密、协同，经过反复多次，长时间不断整合、平衡、优化，最终形成企业核心竞争力。其中，人力要素在优化过程中发挥着重要作用。

　　笔者所任职的河南省鹤壁煤业(集团)有限责任公司正是在这种理论和实践指导下，实行文化带动战略，重视人才、技术、质量、诚信等企业核心要素，把各种要素动态地、有机地结合在一起，并不断探索新的替代要素，实现了企业快速、健康和可持续发展。公司多次获得中国优秀企业、全国实施卓越绩效先进企业、中国煤炭工业优秀企业、煤炭质量信得过企业、重合同守信用企业、信用AAA企业、安全生产先进单位、质量标准化矿务局、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。在先进企业文化的促进下，10年来，公司从1997年的一个年营业收入仅13亿元、历史包袱沉重、经营极端困难的老国有企业，发展成为全国工业

500强企业、河南工业综合实力百强企业、河南地税十强企业之一的跨地区、跨国界，产业多元化的企业集团。公司2005年资产总额已达到56.40亿元，比1996年增长3.48倍；营业收入48.77亿元，比1996年增长3.55倍；利税总额4.79亿元，比1996年增长3.89倍，其中利润1.84亿元，比1996年增长了6.57倍；员工人均收入1.7923万元，比1996年增长了2.34倍。

　　结束语

　　企业核心竞争力的形成不是单一因素作用的结果，而是被整合的能力，是一个整体，不可分割。核心竞争力不能体现在一项或几项技能上，而是多因素在相互作用过程中整合优化的结果。

　　(作者系中国矿大管理学院2002级博士研究生，河南省鹤壁煤业(集团)有限责任公司发展委副秘书长兼集团副总工程师)