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价格博弈的尽头 企业为何必须摆脱囚徒困境


http://finance.sina.com.cn 2006年05月15日 17:00 《商界》杂志

  你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。

  ——银行家 勃纳德·巴鲁奇

  ——企业为何必须摆脱“囚徒困境”

  越打价格战,越难做品牌

  低技术含量—同质化—价格战,这是必然的逻辑。在群龙无首的产业集群内,这种逻辑下的价格博弈更是打到了尽头,以一分一厘来计算利润。

  即使所谓的高档品牌,通常也处在价格的底限,并没有多少附加值可言。

  举例来说:一件高档羊毛衫出厂价130元,企业生产成本是100元,工厂赚30元利润。贴上一个品牌之后商场里零售价是680元。很多人会说不得了,有550多元高额利润,经销商发死了。专家说,你看这就是品牌附加值!

  现实并不是这样。

  出厂价130元,经销商直接进商场销售的话,看似有550元的空间,而事实上现在的商场内基本上都打八折,即544元,商场的进场费为零售价的30%左右,加上营业员工资、商场管理费用、促销活动特惠打折、商场广告费用、商场运作成本等15%~20%,即在经营成本环节已经占去40%~50%,即272~340元。最后的利润空间是142~74元。

  而这样的利润空间,是在保证衣服都能以八折的价格销售,而且要保证全部卖完,没有库存的情况下才能实现。事实上是,为了不出现最坏的压库亏本,经销商通常会打六折、五折,甚至是低价库存倾销。这时他们的利润并不是从消费者手里赚到,而是靠跑量获得厂家返点和广告支持等来取得。

  从这个案例中可以看到,衣服零售价680元是经营成本的需要,它就是出厂价130元左右的羊毛衫价格的尽头。美特斯·邦威、森马、真维斯这些休闲装就是如此情况,他们并没有产生什么高额的品牌附加值,都是靠跑量来赚钱。

  显然这是同质化产品在全国各地卖场终端,进行价格竞争的结果。

  ——这与义乌、洪合等产业集群内的价格战,又有什么区别?

  同样的道理,现实中大量仿冒、学习过程中做出来的品牌,不得不在同质化价格战中,将利润做到尽头,最终轰然倒下。只要身处这样的价格博弈中,不管你是不是品牌,都逃不脱附加值在“向下的利润通道”中被榨干的命运。

  价格博弈的两种可能

  (一)

  所有价格战,都缘于竞争双方处于“囚徒困境”的博弈心态之中,一方不知道另一方是降还是不降、何时降,于是选择对自己最有利的策略,“先下手为强”,降!另一方不甘人后也降。所以一个产业集群,就是一个“囚徒困境”,其中绝大多数企业和商家,都是“囚徒”。

  所有“囚徒”得到的都是利益的最小化——纳什均衡——“所有人都陷入泥潭”。各方都以利己的目的开始,最后的结果是“损人不利己”。

  不仅浙江,福建、河南等全国各地的产业集群在以此种方式进行价格博弈,利润统统向下;家电行业、IT行业、汽车行业,纷纷爆发的价格战,最终结果都会走到价格的尽头。参与价格大战的厂家最终都没钱赚,因为这样的博弈事实上是一种“零和游戏”,正如一句市场土话“搞烂就搞烂,大家喝稀饭”。

  比如2005年,沃尔玛通过中间采购商,同时向浙江永康市八大企业下单采购电动滑板车。沃尔玛当然很聪明,产品既然都同质化,他就采取借一个企业价格来压低另一个的价格策略,企业间自然要相互杀价,最终使这个价值数亿元的“大单”,因谁也无利可图而夭折。

  又比如众所周知的长虹发起彩电价格战,打到后来,他吃的亏最大;比如所有彩电企业轮番降价,最后到全行业亏损,谁也赚不到钱……

  所以“不要在玻璃房子里扔石头”,不然行业搞烂,大家“都没房子可住”。

  (二)

  有意思的是,联想在2003年没有赚钱,而在1996年的价格战中,却一举战胜国内外竞争对手成为行业第一品牌。两者有什么不同?

  1996年3月,上一年勉强进入PC前十名的联想,向垄断国内市场的外国企业发起了颠覆市场格局的价格战,年底,一举成为国内PC市场的第一名。

  联想大获全胜,第一个原因是准备充分。为了这次价格战中有可能出现的销量暴涨,联想早就做好了先期备货;第二个原因,也是主要原因,当时市场上的主导型企业——国外PC企业迟迟没有采取降价措施,眼睁睁看着联想演“独角戏”,一是因为那时国外企业的资本进不来,他们没有条件与联想打消耗战;二是这些企业的定价权在国外总部,信息传递缓慢,价格决策更加缓慢。

  竞争对手的无所作为,使联想实质上获得了“囚徒困境”中最理想的结果(一方行动而另一方无应对),取得了单方面的巨大成功。

  而2003年为什么联想又没赚钱?因为此时IBM、戴尔、惠普等国外资本的直接进入,使外资品牌成本可以降下来,在国内的决策也更快;国内品牌也更成熟,价格也低。国内外的主流竞争对手,全都做好了价格竞争最充分的准备。此时的价格竞争,必然“杀敌一千,自损八百”,基本上势均力敌——博弈论中的“纳什均衡”也就出现了——劳民伤财之后,谁也占不了多大便宜。

  ——所以要想靠降价制胜,必须找到类似1996年联想那样的机会。然而今天,这样的机会已经太少;目前绝大多数情况是,浙江产业集群中的中小企业们,包括全国各个行业都处于饱和竞争状态,实力都在伯仲之间,相互警惕的神经都高度紧绷着,哪有价格战战而胜之的机会?

  摆脱“囚徒困境”

  当企业陷入“囚徒困境”之中,赢利能力就会急剧下降。那么摆脱“囚徒困境”就是企业的第一要务,方法是寻求差异化优势。

  所以我们可以看到,产业集群外稍大一点的企业,几乎都在捉摸如何实现产品和营销的差异化。

  产品只要有了差异化优势,就可以避免与对手在同一个档次竞争。拥有差异化优势的企业不是囚徒,当然就不会陷入“囚徒困境”。苹果电脑、20年前的索尼公司、最近的三星公司,都是产品差异化的典型企业。他们的产品从创意、性能、工业设计等诸多方面优于竞争对手,这使得他们逐渐建立起独特的品牌地位,而品牌又反过来塑造并强化了产品的差异化,因此,这些企业几乎不用打价格战。

  此时,企业之间进行的是价值竞争。

  比如海信十年如一日坚持“技术立企”,成为中国最优秀的技术先导型企业,所以能在彩电高端市场长期取得市场占有率第一;比如浙江的陈爱莲做摩托车、汽车铝合金轮毂,以技术创新成为行业标准的制定者之一,所以能在三年内成为亚洲第一全球第二……

  这些企业,都更重视为顾客创造新的价值,不断在科技含量和创意、设计上加分,从而可以不断提高价格,真正获取高额利润。他们进行的是一种增加附加值的“向高端市场推进”,而不是仅仅为了在同质化竞争中获取更大的份额,而想方设法降低成本,成了以产业集群为代表的低端企业。

  不少企业很聪明,他们同时做高、低端市场,并分别在两种市场采取不同的竞争策略。

  其中有一种极具攻击性的做法:如果竞争对手的主要市场在低端,企业则在稳定自己高端市场的同时,故意在低端市场发动价格战,通过削弱竞争对手的赢利能力来削弱其竞争力。而自己则依靠高端市场的利润,来获得整体的竞争优势。

  2004年前后,宝洁在低端洗衣粉市场就通过“射雕计划”来打击主要的竞争对手纳爱斯,最后的结果是平局收场。但是纳爱斯更加难过一些,因为当时纳爱斯只有低端洗衣粉产品,利润损失很大。而宝洁是“慷他人之慨”,既破坏了纳爱斯的传统市场,又没有在自己传统的高端市场付出代价;更重要的是,通过破坏纳爱斯的赢利能力,使纳爱斯无力向高端市场发起攻击。

  所以,一个企业的产品只集中在低端市场,就很容易遭到攻击,从战略的角度看非常危险。这就是“近两年浙江各地产业集群内的企业普遍日子难过,而产业集群外的企业反而比较好过”的原因。

  所以,为了防止自己陷入“囚徒困境”而无法自拔。嘉兴洪合的羊毛衫企业,摆脱困境最好的办法是:“向中高端市场挺进。”


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