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本报实习记者 李亚馨 发自上海
“Hakunamatata”，曾是家喻户晓的迪斯尼电影《狮子王》中的一句经典台词，今年7月18日，这句经典的台词也将随着音乐剧《狮子王》一起在上海大剧院的舞台上响起。
谈到《狮子王》，上海大剧院院长方世忠博士眼里是掩饰不住的兴奋，这已经是继《
悲惨世界》、《猫》、《音乐之声》和《剧院魅影》之后，上海大剧院引进的第五部原版音乐剧，并且是该音乐剧在亚洲的第一次演出。
在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出一条新路。
1998年8月开业至2005年12月,上海大剧院的运营总收入达到6.7亿元，其中核心业务占70%，其他收入占30%。2005年，上海大剧院主营票房收入就近1亿元。其经营状况令同行无比艳羡。
2005年2月，上海大剧院更是将上海音乐厅、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团和上海歌剧院5个表演机构和团体整合到旗下，成立了统一的上海大剧院艺术中心。
非营利性机构的运营之路
上海大剧院建成于1998年，当时共投资9亿多元，其中3亿元由上海市文化发展专项基金拨出，其余6亿元由上海市广播电影电视局融资解决。
方世忠说，在当时的中国，还没有像上海大剧院这样大规模、高层次的剧院，上海大剧院更多的是承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非营利性机构。
从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是营利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非营利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以营利为其目的。
在这点上，方世忠认为，正是因为国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。
“非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环”。方世忠说。目前，上海大剧院主办和租场的节目基本上各占50%。
演出成本居高不下、观众对剧目选择性日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始思考从过去单纯的剧目经营，转向塑造自身品牌、进行品牌运营，以此带来更大的盈利空间。
目前，上海大剧院参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。
上海大剧院在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。2005年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。
另一方面，在2005年6月，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，首期募集4000万元，作为剧院进一步发展的支撑。
探索音乐剧产业化
交响、芭蕾、歌剧，长期以来是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占三分之一的比例。目前，上海大剧院开始也将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。
“从2000年开始，我们找到一个比较好的切入点——音乐剧。”方世忠说，音乐剧目前是世界上具体成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧则偏向大众化，容易为老百姓所接受。
方世忠将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，将音乐剧视为娱乐产品。因此，上海大剧院在对这两种艺术产品的运营中，采取了两种截然不同的方式。
方世忠认为，在表演艺术上，不能产业化，而是要坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。
而音乐剧的运营又是另外一种商业模式。
如果说上海大剧院引进的前四部音乐剧仅仅是在完善对音乐剧产业的认知，那么到《狮子王》这一部音乐剧，上海大剧院已经在尝试着运用音乐剧自有的商业模式进行运营。
过去引进音乐剧完全依靠自有资金进行运营，引进一部音乐剧动辄需要上千万元的资金才能勉强运营。此次《狮子王》运营的成本将达到6000多万元，方世忠和他的团队参照国际惯例，吸纳社会和银行的资本参与，成功获得银行贷款4000万元、社会融资赞助近1000万元。“这样一来，就能以很少的资金来托起这个庞大的项目。”方世忠说。
上海大剧院接下来的目标就是要推进音乐剧的产业化。2005年3月3日，上海大剧院与英国最大的音乐剧公司卡麦隆·麦金托什公司达成意向，共同组建一个音乐剧合资公司。方世忠说，他们希望通过合资公司的载体，把国外的资金、资源、经营团队和经典剧目引进到中国，最终目的是推动未来国内音乐剧的产业化发展。
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悉尼歌剧院如何经营管理
悉尼歌剧院(Sydney OperaHouse)作为澳大利亚首屈一指的表演艺术中心，是全球最成功、最繁忙的表演艺术场馆之一。10年来其场馆使用率高达76%~83%。
歌剧院由专门的信托基金理事会(The Sydney Opera HouseTrust)负责进行管理。在信托基金理事会的领导下，成立悉尼歌剧院公司(S y d n e y O p e r a H o u s e)。公司为非营利组织(NPO)，作为公益性演出团体接受政府重点扶持，并享受有关税收优惠和接受社会捐赠。
作为一个需要不断维修和完善的高雅艺术表演场所，悉尼歌剧院一直获得政府公共财政的大力支持。此外，悉尼歌剧院也接受社会捐赠。政府资助占悉尼歌剧院总费用的60%左右，另外40%左右的费用来自悉尼歌剧院自身的创收以及社会捐赠等。
悉尼歌剧院的自创收入主要包括演出场地出租费、与演出公司的票房分成、旅游服务、附设商业设施(餐饮、纪念品商店、咖啡厅等)创收等。其中，场地出租的创收通常可以占到总创收的40%左右，旅游服务在创收中占的比例也比较高，通常可以占到10%以上。
资金的使用(开支)最大项是人工及相关费用、管理及市场营销以及建筑与设备的维护，这三项开支大约各占到总支出的1/3左右。作为非营利机构,悉尼歌剧院依法获得税收优惠。
(实习生孙晓丹整理摘自社会科学文献出版社《2006：中国文化产业发展报告》)
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