家电市场：在价格战的泥潭中寻找出路

　　价格和市场占有率或者和品牌竞争力间是不可协调的矛盾吗？能不能在价格和市场占有率间找到一个恰当的平衡，既保证一定的市场占有率，又不至于陷入恶性的价格战中牺牲应有的利润？

　　文/新生代市场监测机构 马红中

　　自上世纪90年代以来，家电产品就开始了一轮又一轮的普及高潮，空调、VCD、DVD、微波炉、全自动洗衣机、热水器、纯平电视、背投电视、等离子电视和液晶电视相继成为市场追捧对象，市场需求迅速扩大(见下图表)，吸引着国内外厂商纷沓而至，生产线和生产能力迅速扩大，市场竞争也日趋白热化。

　　价格战得不偿失

　　随着竞争的升级，在每一轮家电普及高潮中，价格战的硝烟都此起彼伏，成为厂家和商家采用的最频繁的竞争手段。

　　价格战无疑是一把双刃剑，从一方面看，价格战无疑成就了很多品牌迅速杀入市场，如奥克斯为进入空调行业，2002年公布了空调成本白皮书，信誓旦旦地宣称要把空调降价进行到底，奥克斯的降价为其迅速进入并占领市场起到了关键性的作用；从另一方面看，大多数价格战都是在生产成本没有大幅度缩减，而大幅缩减商品售价来实现的，也就意味着厂家和商家是以牺牲生产利润来抢占市场的，这种价格战使得企业长期在微利和亏损中挣扎，直至宣布破产。

　　我们很快能联想到2004年6月份以来开始的DVD行业破产高潮，在短短5个月内，有近30家DVD企业先后倒闭。究其原因，固然当初对市场盲目乐观，盲目进入DVD行业和盲目扩大生产线为日后破产埋下了祸根，但价格战无疑是导致众多企业破产的导火线。

　　面对着“价格战”的恶果，很多厂家开始反思价格战的运用，一些国外品牌率先采取高价定位策略，瞄准少数高端人群，如索尼液晶电视进入中国，采取了高价策略，以2006年3月份主要26英寸液晶彩电为例，康佳、TCL等国产品牌的价格在6000元左右，飞利浦、LG、三洋的价格在8000～10000元间，而同样大小的索尼液晶电视，定价在15000元，价格差异巨大。

　　一方面，索尼的高价策略使得其市场占有率在众多国产品牌的降价风潮中逐渐缩小。 另一方面，国产品牌的大幅降价却是以牺牲利润为基础的。据国家信息中心和中国家电网发布的统计数据显示，国产品牌在液晶电视的市场占有率已达到74.3%，但从销售额占有率来看，国产液晶比例为65.07%，销售额比例均低于市场占有率，表明国产液晶电视的销售利润普遍低于外资品牌，是在牺牲利润的前提下换取销量市场份额。

　　从价格战中突围

　　至此，我们不仅要问，价格和市场占有率或者和品牌竞争力间是不可协调的矛盾吗？能不能在价格和市场占有率间找到一个恰当的平衡，既保证一定的市场占有率，又不至于陷入恶性的价格战中牺牲应有的利润？

　　从新生代—成功营销自2003年连续三年发布的品牌竞争力数据的变化，我们可以找到这样兼顾市场占有率和价格的品牌，我们看到了西门子、A.O.史密斯这样的相对高价位的家电的市场竞争力在逐年增强，这里的品牌竞争力是综合了品牌的消费者占有率、预购率、品牌忠诚度、品牌美誉度和品牌成长性等五个指标而形成的。

　　在洗衣机和电冰箱市场中，西门子一年上一个台阶，目前在品牌竞争力上已经跻进前三甲；在电热水器中，A.O.史密斯也有明显上升，目前仅次于海尔而居第二位。根据赛诺市场研究公司相对价格指数数据显示，A.O.史密斯热水器的评价价格比市场平均价格高出40%～50%。

　　我们不仅要问，西门子和A.O.史密斯如何能兼顾市场占有率和价格呢？在价格战如此频繁和激烈的市场上，如何在不降价的前提下，保证市场占有率进入前三甲呢？从新生代-成功营销品牌竞争力调查报告中可见一些端倪。(见上图表)

　　A.O.史密斯的高价策略

　　以A.O.史密斯为例，A.O.史密斯的品牌忠诚度达到88%，也就意味着，100个购买A.O.史密斯的消费者，都认为A.O.史密斯是最理想的热水器品牌。在品牌忠诚度上，A.O.史密斯与海尔和阿里斯顿处于同一水平上，明显领先于其他品牌。更为关键的是，与2004年相比，A.O.史密斯消费者对其品牌的忠诚度有明显的提升，从79%上升到88%，更多忠实消费者的存在，是品牌良性发展的基础。

　　这说明，只要产品质量过硬，售后服务完善，就能在消费者中形成较高的品牌忠诚度，口碑效应完全可以促进消费者的购买意愿。

　　我们再看西门子的情况，在电冰箱中，西门子的品牌忠诚度达到85%，仅次于海尔而居第二位，虽然从消费者份额来看，西门子仅占到5.47%的份额，但良好的口碑效应，却促进了西门子在预购率上，仅次于海尔而居第二。(见右上图表)

　　另外，有效地进行区域和目标消费人群的细分，集中力量在某些区域和消费人群市场中获得竞争优势，也是A.O.史密斯等品牌的成功之处。

　　前面提到，A.O.史密斯热水器的评价价格比市场平均价格高出40%～50%，但是具体到热水器而言，40%～50%也就意味着200元～800元左右的价格差异。这种差异远小于索尼液晶电视和同国内品牌动辄几千元的价格差异，对于价格不是非常敏感的普通消费者，还是可以接受的。A.O.史密斯进入中国，把地点选在了江苏南京，现在看来，此举也是十分成功。从中国市场研究CMMS2006春数据来看，A.O.史密斯的优势市场正好是东部沿海地带—上海、江浙、

福建一带[见图表三]，消费者占有率达到15.8%，而这里也是

中国经济最具活力、居民收入最高的区域所在，相对于其他区域，价格相对较高的A.O.史密斯也更容易打开市场。

　　在消费者定位上，A.O.史密斯也首先瞄准了中高收入的大众消费者，从CMMS2006春数据可以看出，家庭月收入在1999元以下的家庭中，A.O.史密斯的消费者占有率仅为2.5%，而在家庭月收入2000～4999元的家庭中，其占有率一下提高到6.8%，而家庭月收入在8000元以上的家庭中，其占有率更高达14.0%，仅次于海尔，而远超过其主要竞争对手。(见图表四)

　　A.O.史密斯和西门子的成功之道也为众多热衷于价格战的企业提供了参考，占领高端、兼顾广大中等收入消费者，以相对较高的价格，提供高质量的产品，在消费者日趋理性和成熟的今天，不失为一种良性的发展策略。