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中国创造是必由之路，是中国企业家们的理想与宿命。
突破成长的天花板，发现市场的新大陆，中国本土品牌的旗手正在用显性与隐性的营销主导着企业的命运、品牌的成败。
预测未来营销变局, 把握战略创新趋势，布局市场创新谋略。
2006，加速！本土品牌！
(排名不分先后)
董明珠：简单与专一
牛根生：成就“钻石品牌”梦
潘 刚：奥运是最好机遇
王国良：借力再造全面提升
陈 峰：目标=世界
陈东升：超级“三大件”之机
潘石屹：大海捞针成为可能
尹同耀：卖车比造车学问大
李书福：汽车要争品牌主权
兰亚东：本土寿险品牌为先
侯 迅：本土品牌国际浪潮
史万文：品质是营销的灵魂
梁昭贤：微利就是机会
张近东：服务是零售的惟一
刘棠枝：追求有质量的规模
刘志军：本土手机三大优势
杨兴平：品牌即是洞见未来
徐 鑫：进入喜好度竞争
王 群：伴随消费者成长
魏应州：将物流与商流分开
张志勇: 体育营销要打全球牌
王林祥：企业要做世界狼
李金元：规范是直销的利器
何阳青：零售立体整合时代
何鲁敏：迈向精确打击
董明珠简介：
珠海格力电器股份有限公司总经理。1990年加入格力，自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器在空调行业中，连续10年产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。她领导的格力销售模式连年创新，被同行及媒体誉为“格力模式”。
董明珠：
简单与专一
前瞻观点：简单与专一形成的凝聚力，是企业长久立于不败地位的核心。
2005影响力：
2005年，整个空调行业都面临着原材料涨价，以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力，空调行业首次出现了负增长，同时，家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负，利润率不断摊薄。董明珠独创的“区域代理模式”却在2005年得到了竞争对手的肯定和模仿。格力2005年销售收入和利润均保持了30%以上的增长率，最终完成了产销量1000万台的目标，拿下了空调产销量的世界冠军。
在空调市场上，格力连续多年保持很好的增长业绩，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，可以说在整个经营上，格力电器只奉行两个字：简单。
目标“简单”—“好空调，格力造”，“打造百年企业，创立国际品牌”。
管理“简单”—机构扁平化，任何员工都能通过电子邮箱与我对话，海内外的市场变化情况都有电子报表在我的电脑上。
宣传“简单”—不搞炒作，频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调，格力造”。
营销“简单”—厂商分工，不再有业务员，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，追求稳扎稳打拓展市场，降低渠道成本，实现共存共荣。
服务“简单”—首先是质量要求好，做到8年不维修，其次是所有配件编码，再者所有电子控制部件通用，消费者、生产者、经销者、维修人员都不必为售后服务费心费力。2005年，格力电器还在服务领域内进行了创新，率先在业内推出“整机6年免费包修”政策，彻底根除了消费者的后顾之忧，肃清了游离在行业边缘的“螺丝刀加工厂”，保护了消费者的利益，使空调行业摆脱了“价格战”等恶性竞争，走向了新的发展方向。
格力制胜的另一个法宝就是专一。格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，市场本身不要求全面开花。只有每件产品都是精品、极品，才能实现真正意义上的获胜。
一个商品品牌的积累，首要的是靠产品的质量，其次是产品数量。有了产品的质量和数量作保证，才能打造一个好的品牌，而有了质和量的积累，才会有品牌质的飞跃。
多年来，格力电器是惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界有很多人对格力的专一化经营提出过质疑，但正因为我们专一，才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力电器，其产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，在空调市场连续几年不景气的情况下，格力每年仍然保持大幅度的增长率。
目前，全球格力空调用户已超过3500万。未来，格力还是会永远专一在空调这个领域，格力的长远目标就是要做百年的空调企业。
牛根生简介：
1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2005年，牛根生将2%的公司 股份捐赠给内蒙古老牛公益事业发展促进会。
牛根生：
成就“钻石品牌”梦
2006预想：2006年是蒙牛第二代经营班子上任的第一年，他们将是“创新牛”，只有创新，才能发掘新的业务增长点；只有创新，才能发挥人的主观能动性；只有创新，才能不断发掘企业文化的基因进化。
2005影响力：蒙牛2005年创造了多项纪录：无菌奶销量全球第一，冰淇淋销量名列前茅，奶款发放额全国第一。创立了“老牛专项基金”；还创造了“蒙牛酸酸乳超级女声”这一经典案例；开辟了与阿拉福兹等跨国品牌进行战略合作的新路子。
在蒙牛草创初期，为迅速打开市场，蒙牛投入35万元包揽了央视6套两个月的阶段广告，夺取了制空权，同时投资300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市并不大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效果。于是，电视、报纸、路牌、车体、墙板……，只要能够利用的广告媒体，蒙牛尽量利用。一时间，蒙牛在呼和浩特几乎是家喻户晓，尽人皆知。
然而靠广告打造出来的毕竟是“玻璃品牌”，蒙牛要做“钻石品牌”，不仅要依赖各种有效的营销手段打造知名度，更重要的是要以过硬的产品质量赢取消费者的美誉度。
而今，很多品牌醉心于产品概念的攫取，却不去关注产品质量，导致尝试性购买很多，反复购买很少，企业难于长久，很难做大。蒙牛在营销中，既重视概念又重视产品质量。
以广州市场为例，2000年的广州，并没有太强的喝奶习惯，当地也有燕塘、晨光等品牌，伊利、光明、达能等也早已进入。但是，在蒙牛之前，推广“鲜奶”、“酸奶”的很多，没有哪一个品牌强势推广“纯牛奶”！“纯牛奶”虽然只是一个概念，但是，它让消费者认为这种牛奶更有营养，比鲜奶更好。蒙牛的纯牛奶，恰恰是口感特别香，浓浓的，不甜不腻，那种香浓的感觉，很容易让消费者认为这是好东西。正是有了这个好产品，蒙牛才能迅速征服消费者。
“百年蒙牛”是蒙牛的一个梦想。乳业强则农业强，农业强则国家兴。怎样才能延续一百年呢？目前团队的所有成员也都活不了一百岁。那么怎样才能使“百年蒙牛”不仅仅是一个口号或者是梦想呢？
在2003年蒙牛还没有上市之前，我们就在着手做一件事，目前手续基本上都办全了。在我有生之年，49%的红利是我的。另外51%放在老牛基金会，用以奖励经管、研发、销售人才以及一些有困难的员工。这样一来，就可以不占用企业正常生产经营成本，我觉得这对企业的机制应该更好一些。明天谁当董事长，就把股份给谁。当这个人继承股份，使蒙牛活到一百岁的时候，企业所有的骨干，几百万奶农，几千万股民，包括上亿的消费者都能受益。到那个时候，钱的寿命会更长。
我希望股权能够充分地社会化，原因有二：一是他自己没有那么多的钱；二是股权越大，企业才越好搞，因为企业是大家的。
2006年蒙牛新经营班子将要上任，他们已具备了较浓厚的国际化色彩，液态奶、冰淇淋、奶品、澳亚国际牧场4个事业本部的负责人中，有2位是洋专家。蒙牛的国际化征程将迈开步伐。
潘刚简介：
1992年毕业于内蒙古农业大学，2004年在中欧工商国际管理学院EMBA毕业。大学毕业后就进入回民奶食品厂(伊利集团前身)工作，从质验员到质检部部长，到伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理，及至2002年7月开始担任伊利集团董事、总裁，并兼任液态奶事业部总经理，2005年6月当选为伊利集团董事长。
潘刚：
奥运是最好机遇
2006预想：奥运来到中国，是民族品牌最难得的一次建设机遇。伊利以赞助奥运会为标志，将第一次进入全球顶级品牌的殿堂，品牌形象会得到质的提升，这将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。
2005影响力：在高管危机之后接任伊利集团董事长，重新进行营销布局和战略调整，重新构建与经销商和投资商之间的关系，提出精细化管理，使伊利成为2005年全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业，并在年终的时候一举拿下2008年北京奥运会赞助商资格，几乎同时又在央视掷金2亿多为2006年的营销做准备。
伊利在全面发展的同时，在品牌建设上也迎来了历史上可以说最难得的一次机遇，那就是2008年奥运会。奥运会第一次来到中国，也是全世界最大的文化体育盛会。我认为，奥运会就像香港回归一样，凝聚着我们中华民族最健康的民族激情，也是中华民族精神历程中的一件大事。有了这种机会，伊利是绝对要积极参与的。
伊利以赞助奥运会为标志，将第一次进入全球顶级品牌的殿堂，在激烈竞争的乳制品行业脱颖而出，品牌形象会得到质的提升，这将大大增强市场信心，也将大大稳定客户忠诚度。
奥运的影响力在北京奥运会结束之后不会马上消退，还会延续几年甚至十年左右，这将大大缩短伊利进军世界乳业20强的进程。伊利集团是有史以来第一个正式赞助奥运会的中国乳制品和食品企业，同时也是迄今为止中国西部第一个成为奥运赞助商的品牌。而一个品牌能够同奥运会这样的平台产生关联，意味着对稀缺资源的垄断。
伊利一向崇尚稳健经营，对奥运会的投入也是在一个可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险。而赞助奥运会为我们未来几年搭建了一个巨型营销平台，这种市场效应将会延续到今后3～10年。从这样长的时间来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内的，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果却将是决定性的。
按照合约的要求，作为赞助商，伊利将向北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加都灵2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、乳制品及服务。作为回报，伊利也得到了未来三年中最抢眼的推广平台和营销载体，获取绝对排他的权益，占尽布局未来的先机，比如享有使用北京2008年奥运会相关徽记和称谓、中国奥委会商用徽记和称谓、2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团的徽记和称谓进行广告和市场营销活动的权利等等，这些权利都享受行业的排他保护。
未来三年，伊利的奥运营销攻略，一是逐步展开品牌推广计划，内容包括展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；二是紧紧围绕奥运主轴，整合集团行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致，这一推广计划将涉及伊利绝大多数的产品；三是利用奥运会的世界影响力，借机加大在全球范围内营销的力度，全力提升品牌形象。
在伊利的战略规划中，未来三到五年我们将借助奥运营销平台，将伊利发展成为国内乳品行业最具品牌影响力的领袖企业；到2010年要进入世界乳业20强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。
王国良简介：
中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事长。出生于1950年3月，南京大学中文系毕业，上海交通大学、复旦大学硕士、博士生导师，西南财经大学兼职教授。
2005年，王国良以其稳健和创新的经管魅力，获得第二届“蒙代尔世界经理人成就奖”，以及2005年度中国保险行业最具影响力十佳企业家称号。
王国良：
借力再造全面提升
前瞻观点：对于企业家而言，有多大胸怀，才能成就多大的事业。学会借力再造，是中国企业迅速达到国际先进水平的一条捷径。
2005影响力：2005年，“太保再造工程”初获成效。2005年底全球最大的私募基金之一凯雷投资集团携其战略投资伙伴美国保德信金融集团参股太平洋寿险。此举将极大地增强太平洋寿险的资本实力和偿付能力，提升专业化经营管理能力和核心竞争力。
同年，太平洋保险诚信综合等级被国家商务部评价为最高级——AAA①级；荣获中国质量协会授予的“中国用户满意鼎”，并被中国质量协会授予“全国用户满意企业”，以及入选“中国10大最受赞赏的保险公司”。
稳健中做强做大，是太保洋保险的追求。然而一直在本土的实战中希望能快速成长的中国寿险企业，期望能在治理结构、战略思维、经营理念、产品开发、风险管控等方面尽快地接近或达到国际先进水平，必须学会借力再造，这样才能达到快速全面提升的发展目标。
对于企业家而言，有多大胸怀，才能成就多大的事业。只有引进一流的管理团队，才能以国际最高标准打造企业。
太平洋寿险在过去的发展历程中，依托集团优势，坚持“稳健经营，以效益为中心”的经营指导思想，到目前为止已经开办险种150余个，覆盖人寿保险、年金保险、健康保险、意外伤害保险等多个领域。、
同时，在销售领域，我们建立了基本覆盖全国的销售服务网络，营销、直销和银行代理三大渠道的销售体系逐步发展壮大。截至2005年底，公司在全国共设有520家分、支公司(营业部)和3000余家营销服务部，拥有2.9万名员工和18.3万名营销员。同时，兼业代理机构贯通全国、联结全球的保险电子商务网站。2005年，公司资产总额突破1200亿元，当年保费收入362亿元，实现利润4.69亿元。
太平洋保险(集团)公司投资控股中国太平洋财产保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司，在美国投资设有中国太平洋(美国)服务公司，在香港投资设有中国太平洋保险(香港)有限公司，在伦敦和纽约设有代表处，并与荷兰国际集团合资设有太平洋安泰人寿保险有限公司。公司多次被标准普尔公司评为世界保险公司200强，被“商业创新方向”国际组织先后授予国际质量金星奖、白金奖、钻石奖、欧洲国际质量技术杰出钻石奖及国际质量信誉钻石奖。
值得一提的是，2005年12月，全球最大的私募基金之一凯雷投资集团携其战略投资伙伴美国保德信金融集团参股太平洋寿险。这不仅将极大地增强太平洋寿险的资本实力，同时会提升专业化经营管理能力和核心竞争力。在中外合作双方的共同努力下，太平洋寿险将建成为国内最优秀的，国际一流的、具备国际竞争力的专业寿险公司。
引资不只是意味着1/4股权换了东家，而是对太保寿险进行一次彻底改造！从长远看，注资行动将深刻影响太保未来的发展。最重要的是，使太保确立新的战略方向！我们要尽快吸纳合作伙伴的优势，将凯雷的投资技术、保德信的经营管理技术和中方实际情况结合，推进太保寿险公司治理结构的完善，使其战略思维、经营理念、产品开发、风险管控等方面尽快地接近或达到国际先进水准，以更强的优势参与竞争，以保障更好、成本更低的产品服务社会。
陈峰简介：
1984年毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业，曾在中国民航计划司、国家空中交通管制计划司工作多年。1990年出任海南省省长航空事务助理并主持海南航空股份有限公司的组建工作。自1993年海航公司成立开始，出任公司董事长兼总裁，现任公司董事长。
陈峰：
目标＝世界
前瞻观点：海航的目标有二：一是为中国创造一个优秀的航空服务品牌；二为中国创造一个世界级的企业。在民航产业内为国人创造一个卓越品牌，是我们发自内心的追求。
2005影响力：先是提出了组建大新华航空集团的设想，再次吸引索罗斯2500万美元资金和海南省政府的15亿元人民币；同时，海航用以参与国际货运市场竞争的扬子江快运也引进战略投资者，即将开飞中美、中欧航线；用以参与国际公务机市场竞争的金鹿公务机公司在去年也已经发展为亚洲最大的公务机公司；用以探索低成本民航市场的云南祥鹏航空也将要诞生。
海航的事业，我们正在确定十年发展战略规划，有两个目标非常坚定。一是为中国创造一个优秀的航空服务品牌，另外就是为中国创造一个世界级的企业。在民航产业内为国人创造一个好的品牌，我们在业内有这个责任，或者说是我们发自内心的追求。另外，中国如果真正想成为世界经济强国，没有50～100家世界级优秀企业是根本不可想象的事情，要避免走南美或者东南亚国家的道路。
世界级航空品牌有三项标准，首先是规模，再就是好的服务和品牌，不能只有三两架飞机。目前海航拥有运营飞机112架，通过稳定发展达到250～260架次左右的规模，是可以实现的。世界级民航品牌的第二个标准是服务。我们的目标就是要创造一个接近西方甚至超过西方标准的服务品牌。另外一点就是通过上下游相关产业的贡献，如机场、酒店、旅游等方面，达到每年营业收入七八百亿，创造就业五六万人的目标，基本上达到目前世界500强级的标准。近期我们一直围绕着这个目标加强对管理团队的强化，包括领导力和执行力的培养，而且我们的目标一向是贯彻到基层。
衡量一个航空公司的指标是，安全、正点和服务，三项指标都获得第一名的企业，只有海南航空一家。
我们在2000年时就制定了一项“379计划”：就是要在3年内成为国内旅客首选的航空品牌；7年内，成为亚洲著名的航空品牌，并打通国际资本市场融资渠道；9年内，海航要成为一个世界级的航空品牌，进入世界航空20强。现在，三年的目标已经基本达到了，安全、旅客满意率、正点率的三项桂冠是最好的铁证；而7年的计划也正在逐步推进。
经过十几年的经营，海航集团现在已经逐步由一家普通的地方性航空公司成为实力仅次于三大航空巨头的第四大航空集团。备受各方关注的中国新华航空集团将不晚于今年第一季度成立，“大新华航空”集团的筹建融资计划分为三个阶段：去年，索罗斯2500万美元和海南省政府15亿元投资到位，标志着其第一阶段的30亿元募资已经完成；第二阶段是到去年底募集资金达50亿元，并将正式挂牌成立新华航空集团；第三阶段是争取今年内H股上市。三步走的融资计划中的第二步即将完成，“大新华”是海航重组迈向第二个十年的起点，我们就是要把“大新华”打造成世界级品牌。
目前海航已拥有飞机超过100架，根据我们对未来5年的测算，组建后的“大新华”将新增飞机120架，机队规模超过200架。同时，海航集团还在向上下游产业延伸发展，除航空运输业外，已拥有了机场管理业、酒店管理业、旅游服务业和其它相关产业等。
陈东升简介：
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官。曾长期在对外经济贸易部、国务院发展研究中心等国家宏观经济研究部门从事经济研究工作，1993年创建了中国最大的艺术品拍卖公司嘉德国际拍卖有限公司；1996年组建了泰康人寿保险股份有限公司，这家保险公司以稳健、规范的经营方略，新锐、时尚、亮丽的品牌特色赢得了市场的关注。
陈东升：
超级“三大件”之机
前瞻观点：人均GDP超过1000美元，正是消费升级的起跑线。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入阶层“扎堆儿”的沪、京、粤、浙等经济发达地区，消费升级表现尤为明显。“消费主义”这一概念开始出现在学者、商家和媒体的话语中。
2005影响力：2005年泰康人寿继续在品牌建设方面大打“中产”牌和“家庭”牌。由于一年来泰康人寿通过论坛沙龙等多种方式大力宣传和倡导，因此“买车买房买保险成为消费新时尚”并被《金融时报》评为2005年度中国保险业十大重要事件之一。2005年，泰康人寿还获得了“2005中国生活方式最佳品牌”年度大奖。
商品的极大丰富与流通方式的发展，是形成消费主义文化的重要基础；广告和信用消费带来新的生活方式和新的价值观，助长了消费主义的兴起；日益壮大的中产人群则成为消费主义的身体力行者。人们在住房、汽车、保险、旅游等消费中，寻找价值认同和身份认同。物质消费与精神追求从来没有像今天这样，联系得如此紧密。
进入二十一世纪，出生于70年代末的独生子女一代开始进入消费人群的主流。他们接受的是完全不同于父辈的消费观念，他们更愿意投资未来，认同社会普遍的价值观，敏感于日新月异的消费潮流。更年长的一代人，开始进入事业的收获期，他们在盛年赶上了物质生活和消费时代的“班车”，“品质生活”是他们的追求，也是他们的标签。这两代人构成了中国的中等收入阶层，成为中国未来消费的主力，他们的消费呈现以下特点：第一，生存型消费倾向下降，而享受型和发展型消费倾向却显著上升；第二不动产、金融和保险类投资成为时尚，城市投资者渐次浮出水面；第三，普遍对品牌的忠诚度较高，消费理念成熟。
“三大件”历来是中国百姓生活水准的代名词。对于现代社会的“三大件”，有多种说法，我认为是住房、汽车和保险。住房，是个人和家庭最私密的空间，是体现生活质量的标志；汽车，让人们享受到了长距离驾驶的自由乐趣；保险，是自由、安全、尊严和爱的体现，作为一种新兴投资型消费品，同信贷消费的住房、汽车最大的不同：是用今天的钱为未来买单。保险消费具有保值性，历来被认为是即期消费和信贷消费的基础，是保持生活品质的必不可少的工具。
从欧美国家家庭消费结构来分析，保险消费占有非常大的比重。2001年美国家庭消费中，保费支出达到15%以上，和交通、住房消费一起成为家庭“大件”消费的前三位。在美国的家庭服务领域，私人理财师(含保险理财)和私人律师、医师并称为“三大师”。
现阶段，中国保险业总体发展水平仍较低。2004年我国保险深度为3.4%,保险密度332元,低于全球平均深度4.73个百分点；低于全球平均密度471.3美元。这种差距的存在，预示着中国保险业有不断做大的空间。保险作为人民生活的最终消费品，必将伴随建设高水平小康社会的历史进程而不断发展。
在这个全球化、城市化和服务产业快速发展的时代背景下，和百姓生活密切相关的汽车、住房、保险必将成为老百姓21世纪生活的超级“三大件”，他们的消费量级已经达到了10万元，这对经济的拉动作用将更为强劲。
潘石屹简介：
SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁。娱乐化地产商人潘石屹，人称老潘，甘肃天水人。身不高，体不壮，头发不浓密，但身手头脑均敏捷矫健。年龄未及不惑，吃过文革的苦，享过改革的福，故能上能下，可屈可伸。一个已经基本娱乐化、善玩概念、精于反策划的地产商人，潘石屹永远不做大多数。
潘石屹：
大海捞针成为可能
前瞻观点： Internet将使全球受惠，中国又将得到什么好处？最重要的是需要各行业协调和团结，才能建立起今天的数字生态系统，达成共赢局面。一些适合互联网时代的行业和人才会在这个系统中发展，不适合互联网的行业和人会被淘汰。
2005影响力：长城脚下的公社作为唯一来自中国大陆的特色酒店被英国《Tatler旅游指南》选入“全球101家最佳酒店”。 SOHO尚都开盘，一周内签约5.2亿元人民币，位居北京2005年各项目销售排行第五位。
中国有句俗语叫“大海捞针”，用来形容难以办到，或者是根本办不到的事情。但在今天这个互联网时代，“大海捞针”有了实现的可能。无论商业模式如何改变，最本质的东西是改变不了的，这就是：适当的产品和服务提供给喜欢它、使用它的客户。在传统的信息条件下，如广告、推广、市场、营销等等，这些传统的让商品和服务找到客户的过程，说白了，就如同大海捞针的过程。现在，随着技术的发展以及人们对互联网认识和使用的深入，为互联网和商业的结合提供了现实的可能。
五年前，全世界的中文网页只有500万个，今天能在百度搜索到的中文网页就有12亿个，而搜索技术的出现，让人们可以非常快地在这12亿个中文网页中查找一个关键词，例如我试着查过“团结”这个词，用0.176秒的时间，就查到了1390万个有“团结”这个词的网页。中国现在有1亿多的网民，其中拥有宽带上网的家庭数量已经超过美国，这就是中国互联网普及的现状。如果技术再往前发展一步，手机和电视可以上网，那时中国网民的数量就更多了。互联网行业是目前在中国发展最快的行业。
我们SOHO中国的房子虽然有一些销售到了北京之外，甚至有一些销售到了中国之外—例如去年按我们房子销售额分布的省份来排序的话，第一名是北京、第二名山西、第三名浙江、第四名是美国加州。到目前为止，我们最大的销售客户是意大利人—但所有这些只是证明我们在传统的信息条件下把我们“大海”的范围，扩大到了全世界，在全世界的“大海”里捞我们的客户。为此，我们在市场和推广上做出了很大的努力。商业的瓶颈问题，利用互联网这个工具，就可以快速、方便地解决，这一点目前至少在理论上讲是行得通的。如果这种结合在实践上也是可行的，那将会给中国的各行各业带来革命性的变化，当然，这些变化在十年前、二十年前，在一些未来学家的预言中已经做了清楚的描述，如《第三次浪潮》、《大趋势》、《数字化生存》、《扁平世界》等。
互联网开始扎根于中国这块土地上了，互联网给我们房地产行业带来的影响就是：透明度提高了，所有的事情都公开了，腐败的、见不得人的事情少多了。比如在过去，一个城市里面真实的地价是高度机密的，不是一般人能知道的，市场中的客户和商人只能够推测、打听；也不能全面了解真实的情况，更多的人在这个市场中就像瞎子一样，凭着感觉去决策。
今天的北京不光每一年交易土地的价格挂在网上，连政府土地交易了多大量，交易了什么位置的土地都写得明明白白，对任何人来说，只要他会上网，每个人取得信息的权利都是平等的，因为谁都可以去查询，这将大大地提高。
尹同耀简介：
合肥工业大学汽车制造专业毕业。1984年进入中国一汽集团红旗轿车厂，后赴德国、美国学习，并参与一汽大众前期的准备工作，1996年离开一汽进入奇瑞公司，从2004年2月起，担任安徽奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。
尹同耀：
卖车比造车学问大
前瞻观点：奇瑞并没有把服务仅仅看作是一种营销甚至促销的手段，而是将其视为维系车主情感的渠道。
2005影响力：奇瑞汽车2005年全年产销量达18.8万辆，比上年净增10万多辆，增幅达120%。市场占有率从年初的3.6%提升至6.5%。QQ年销量突破10万大关，在经济型轿车销量排名中位居第一，同时在两厢车市场连续12个月雄踞第一。奇瑞海外市场也取得骄人业绩，全年出口轿车18000余辆，位居全国第一。
我做汽车有20多年了，但是参与卖车也就是3年多的时间，卖车的时间要比造车的时间短得多，奇瑞现在最不足的也就是销售问题，因此我们正在学习如何卖车。
奇瑞曾是车市上的“黑马”，当时车好卖，一出厂就被拉走，甚至还要批条，但奇瑞凭借产品系列齐全和价格优势打天下的策略很快就显现了弊端。随着产能、销量的扩大，内部管理、营销网络建设、售后服务体系建设开始落后于产销量的增长，尤其是营销服务网络。
由于我们的售后开始做得不够充分，我们的销量也受到很大影响。比如奇瑞推出的东方之子，这是一个档次很高的车，还曾经作为“两会”的会务专用车，但由于特殊的原因，这款车的品牌在市场上形成了一些负面影响。我们当初推“风云”时，因为不知道服务体系先行的原则，结果服务没有跟上，也对后面的产品造成了一些负面影响。
这些事件让我们意识到，不仅要讲究造车的技术和质量，还要讲究卖车的学问。去年奇瑞已经开始和台湾润丰展开了合作，授权其整顿国内的服务网络、配件系统的整顿和管理，其中包括人员的配置。我们想借用他们的服务品牌和丰富经验，来稳固奇瑞的销售网络。
与此同时，还斥巨资成立了奇瑞汽车营销服务培训中心，聘请专业的咨询公司针对销售、备件、维修、索赔等专项技术服务制定培训课程，并对全国各经销服务商设立了持证上岗制度，要求各经销服务商的持证人数必须达标，从而保证了奇瑞经销服务商的专业技术和服务水平的整体提升。
去年，奇瑞以非常高的频率和力度推出了多种服务活动，与通常看法不同，奇瑞并没有把服务仅仅看作是一种营销甚至促销的手段，而是将其视为维系车主情感的渠道。在这一理念的指引下，除了以上的常规服务方式，奇瑞还设计了丰富多彩的文化活动，加强与车主之间的沟通。如：风云“感恩节”、旗云节油赛、QQ文化节、东方之子生产线探营等等。通过这些活动，消费者更加了解奇瑞，对民族汽车的品质也更加信任。
2005年11月东方之子的召回服务更是在业界引起了一番震动。这是中国自主品牌的第一次召回，而1.8万辆的召回数量，世界性的范围，都对奇瑞在零件配发、技术培训、资源调配、整体协调、信息通道保障等方面提出了全方位的考验。难能可贵的是，奇瑞不仅勇敢地直面这一挑战，而且通过科学管理，凝聚经销商、服务商的力量，从而保证了自主品牌“第一召”的顺利实施。
东方之子召回，不仅树立了奇瑞汽车对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的强大实力也得到了市场检验和用户认可。
李书福简介：
吉利集团有限公司董事长、浙江吉利控股集团董事长。作为吉利集团创始人，浙江草根经济的代表人物之一，李书福做过不少行业，当初仅以10亿人民币，就敢进军汽车行业，造出百姓轿车吉利，以一己之力挑战国家行业准入制度，其执著追求和进取精神令很多人钦佩。
李书福：
汽车要争品牌主权
前瞻观点：谁在商业活动中掌握了“自主创新”和“自主品牌”，谁就拥有了经济活动的主权。商业活动中的这种“主权”关系到企业生存与发展的主动性，创新的能力必须要掌握在自己手里，否则就会被别人牵着鼻子走。
2005影响力：经过多年血拼并在国内市场站稳脚跟后，吉利汽车依靠自主创新，2005年在海外市场也拿出了漂亮的成绩单，代表中国汽车工业参展法兰克福、底特律等国际顶级车展。2005年吉利出口近7000辆，同比增长60%以上；吉利的售后配件供应也覆盖了所有吉利汽车出口的国家。
国家与国家之间的活动和竞争的一个重要前提是“主权”问题，在商业活动中，其实也存在“主权经济”、“主权品牌”，这个“主权”指的就是商业活动中的自主创新，也就是谁在商业活动中掌握了“自主创新”和“自主品牌”，谁就拥有了经济活动的主权。因此，商业活动中的这种“主权”关系到企业生存与发展的主动性，创新的能力必须要掌握在自己手里，否则就会被别人牵着鼻子走。
吉利汽车经过近几年的发展，在自主创新、自主品牌、自主知识产权的道路上取得了阶段性成果。投资3.5亿元人民币建立了吉利自己的汽车研究院，努力培养自己的研发队伍的同时，还在全世界聘请了数十位专家从事研发工作，并通过与国际汽车专业技术公司合作，提高自主研发水平。
实践告诉我们，自主创新、自主研发虽然初期成本比较高，但却避免了引进技术时要支付的高昂代价，避免了边引进边落后，又引进又落后的被动。从长远看，对企业核心竞争力的形成和发展更是意义深远。
企业只有通过研发投入和自主创新，发展自主品牌，才能掌握技术的“话语权”和创新的主导权，进而赢得市场竞争的主动权。
自主创新没有捷径可以走，一定要像小学生描红、练造句、写短文一样刻苦练就基本功，吉利汽车自主创新的经验也是如此，只有把每一个零部件的技术研究透彻，先简单、后复杂，才能有自主创新的坚实基础，才能形成持续有效的自主创新能力。
需要强调的是，所谓的自主创新并不意味着一切都要从头开始闭门造车，它不排除和世界上一些专业技术公司合作。比如说吉利就与一些专业的模具公司、专业的底盘公司和发动机变速器公司，以及造型研发的公司进行合作，只是在这个过程中吉利掌握着主动权和知识产权。
由于这些年在自主创新方面的积累，吉利也得到了回报。吉利不仅生产出了中国第一辆跑车，而且也是第一个参加法兰克福车展的中国品牌，参选这个世界最大的车展，必须具备“拥有自主品牌、成功进入国际市场、具有自主知识产权、拥有自主研发能力”四个条件。
吉利集团走进市场靠的是自主创新，无论在国内还是在国外都是自主创新。
今年，我们与马来西亚IGC集团签署了整车合作和CKD项目合作协议，打破了向来都是国外汽车公司向中国输出技术的现状，开创了中国自主品牌汽车向国外转让技术的先河。2006年吉利还计划向马来西亚出口1万辆整车、3万辆成套散件。
兰亚东简介：
中国人寿保险股份有限公司企划部总经理、新闻发言人
兰亚东：
本土寿险品牌为先
前瞻观点：影响力营销贯穿着金融保险企业运营的全过程。和快速消费品不一样，金融保险产品代表的是一个长期的承诺，一种利益。未来中国市场，金融保险行业拼的将是品牌建设，是客户关系管理。
2005回顾：中国人寿(集团)以249.81亿美元的营业收入再次上榜全球财富500强，在中国金融企业中位居第一。在由世界品牌实验室和世界经济论坛共同举办的《中国500最具价值品牌》中，中国人寿以427.67亿元的品牌价值成为我国十大最具价值品牌之一，成为我国保险行业的第一品牌。
66.3万个代理人、9300多个营销点、4800多家业务网点、约3000家客户服务部门，这些庞大的人力和物力数字，对于中国人寿来说，既是珍贵的资源，也是中国人寿不断增进、创新的动力。作为中国寿险中的龙头老大，中国人寿面临着探索行业发展道路、解答诸多难题的重任。
在现有条件下，中国寿险业必须走一条有中国特色的发展道路，既要借鉴和吸收发达国家和地区人寿保险业发展的成功经验，又要切实结合中国的国情文化背景。同西方的文化背景不同，中国是从两千年的农业经济发展而来，现在尚处在二元制结构中，并且浸润之中的传统的儒家东方文化崇尚和强调的是家庭观念、集体主义和互相协作精神，因此，寿险营销就必须立足国情，在把人身保险知识介绍给广大客户的同时，建立可信与亲切的品牌。
因为寿险营销渗入性较强、分散面广等一些不同于其它商品营销的特点，入户直销似乎一直被证明为最快捷、最有效的营销方式。但经过几年的发展，由于入户直销队伍的庞大与个别员工素质、诚信的缺失，包括中国国情的不同，入户直销必须辅以其它的营销方式整体进行，例如公司品牌的整体推广与强化，诚信体系的建立等等。
之前一家国际知名调研公司曾为中国人寿做过公司品牌形象的调查，调研公司的分析认为，中国人寿的品牌形象及知名度均较好，但亲和力稍弱，针对这样的分析结论，中国人寿企划部采取了一系列品牌传播策略的改革，包括广告主题的制定，“与消费者进行深度的沟通、深度理解”。
同时，诚信形象的建立对于民族寿险业来说也非常重要。2005年9月20日，中国人寿启动了“用心经营，诚信服务”主题实践活动，全面升级承保、理赔、投诉等各项服务，并推出了服务承诺，如将启动快速承保处理通道等等。
在传播平台的选择上，寿险业公司首先要考虑行业和自身的特点。大家知道，金融保险产品的销售和服务，与其它行业有极大的不同。顾客对产品的选择需要长时间的思索，这就要求传播的影响力是持续有强度的。并且寿险顾客分布得非常广泛，在比较偏远的地区都不乏中高端客户，所以在选择传播平台的时候，不得不考虑这些客户分布的特点。像我们就一直与央视进行合作，希望通过央视这个平台，对66万人的销售队伍提供强有力的空中支持。
面对众多虎视眈眈准备在中国抢滩占地的外国寿险公司，中国寿险公司要想在竞争中取得胜利，就必须利用有效的营销手段，基于国情，从树立和塑造自身形象着手。但愿中国寿险业能够在“狼来了”的巨大压力下未雨绸缪，在一批有志献身中国寿险事业的开拓者的率领下，真正发展壮大。
侯迅简历：
1995年7月，毕业于辽宁工学院，现任华旗资讯集团副总裁、管理者代表，负责华旗资讯的企业管理、品牌运作及市场推广。1995年，加入北京华旗资讯，经历了公司的创业阶段。1997年10月，创建华旗资讯企划部并出任经理，负责公司管理架构与市场推广机制的组建。2001年初，出任华旗资讯管理者代表，全权代理公司管理事务。2001年10月，升任华旗资讯副总经理兼管理者代表。2003年10月，任华旗资讯副总裁兼管理者代表。
侯迅：
本土品牌国际浪潮
前瞻观点：中国企业最需要的是品牌国际化，因为品牌具有更高的附加价值。单纯的产品国际化没有太大的意义，这种资源是不可积累的，最终带来巨大附加价值的还是品牌。
2005影响力：华旗资讯的品牌“爱国者”已成为我国移动存储和MP3、MP4等娱乐电子产品的最知名品牌之一，“华旗”爱国者U盘连续四年在国内市场销量排名第一。
2005年10月21日，中国空间技术研究院在北京航天城召开“爱国者圆满完成‘神六’录音及存储任务表彰会”，颁发给华旗的荣誉证书上写到：“爱国者提供的录音及存储装置，在神舟六号五天的飞行过程中，性能稳定，圆满地完成了任务！”表达了对民族企业高科技自主研发成果的充分肯定。
爱国者是一个具有高度民族责任感的品牌。目前，中国这类具有民族特色的品牌并不多，像华为、中兴、大唐及神州数码，名字就透着民族特色，他们不断地征战海外市场。
一家企业只有整个组织都具有强烈的民族自信心和自豪感，才能把国际化做好。现在中国像这样的民族品牌并不是很多，中国经济的崛起需要一大批这样的民族品牌走向国际化。
企业如果单纯为了挣钱，就会像一些衣服和皮鞋加工厂一样，能挣多少就挣多少，品牌则无所谓，给别人加工也无所谓，那是产品的国际化。当然我并不是说不需要产品的国际化，但是品牌的国际化更重要。
现在华旗在法国、新加坡和印度成立了三家海外子公司。2006年华旗会在瑞士、德国和拉美一些国家设立更多海外子公司。2005年我们的国际化进程非常顺利，华旗在法国市场和英国市场表现不俗。
华旗的产品价格并不便宜，虽然一些国内同行，产品价格非常便宜，但他们是彻头彻尾的产品国际化。华旗要走的是品牌国际化的道路。华旗走出国门的产品都是自有知识产权、自行设计，而且全部采用自有品牌aigo，我们不做OEM。在英国市场我们现在是在前五名，很快会进入前三名。
国际化的必要条件首先是拥有高质优价的产品，其次是强有力的本土市场支持。今天的韩国产品已不再具有高质优价的优势，MP3本来是韩国品牌的天下，但华旗通过移动存储技术的普及，成功地将韩国品牌远远甩在了后面。
数码相机领域，70%的市场份额都控制在日本企业手里。中国品牌里面，华旗排在第一位。
2005年华旗研发的数字水印数码相机是拥有自主知识产权的基于数字水印技术的数码相机。该技术是全球第一台具有内容保真和版权保护的数字水印数码相机，结束了数码像片不能作为直接证据和没有版权保护的应用瓶颈，填补了我国数字图像知识产权保护领域的空白，最近获得纳入“国家八六三项目”的崇高荣誉！
我们也非常乐意在今后的事业中继续发挥我们的技术和优势，做到“产业报国”，成为一家国际性的数码产品提供商。
史万文简介：
TCL集团副总裁，TCL-汤姆逊电子公司(TTE)首席运营官，目前负责TTE全球和中国市场的运营和发展。出生于四川绵阳，毕业于华南理工大学无线电技术专业，于1990年加入TCL集团。史万文在TCL服务的15年间先后任职于彩电生产制造、战略规划及营销管理等部门，积累了丰富的彩电业从业经验。
史万文：
品质是营销的灵魂
2006预想： TCL对于2006年平板电视的发展是充满希望的。在全球平板电视市场上，TCL希望能通过未来一年的努力，取得10%～15%的市场份额，保持在全球平板电视一线品牌的行列。
2005影响力：在平板电视尤其是液晶电视成为我国彩电市场新热点的趋势下，史万文准确预测了行业的发展前景及发展节奏，在TTE全球三大主要市场之间合理调配资源，在国内市场则成功发动了一场“智猪博弈”，使TCL稳健、准确切入市场，以较低的成本获取了巨大收益，成功规避了液晶电视市场启动初期的经营风险。截至2006年底，TCL液晶电视国内市场占有率高居第一，TTE也成功进入全球液晶电视市场第一阵营。
2005年，国内平板电视市场表现出三个明显的特征：平板电视总销量以及在全部彩电产品中所占据的比重稳步上升；品牌竞争空前激烈；以及消费者对平板电视的需求开始向视听功能之外的领域扩展。
这三个方面的特征，决定了国内平板电视市场在2006年的主要发展趋势。我们对此有一个初步的归纳：
第一，基于全球平板电视市场继续快速增长的总体趋势，国内平板电视市场还将出现倍增性的成长。第二，作为逐渐成熟的产品形态，平板电视的市场份额将出现一定程度上的集中，我们预测到2006年底，六成到七成的市场将由5家左右的主要厂商拥有。第三，随着消费者消费需求的进一步细分，平板电视在产品和技术领域都将进行升级，3C化和个性化将成为主要的发展方向。
在TCL看来，顾客才是整个平板电视领域里的决定性力量，而最能让我们的顾客产生信赖感的东西，就是我们所提供产品的品质水平。因此，我们认为，面对平板电视市场的激烈竞争，唯有过硬的品质才能成为企业取得优势的根本因素。
我们所谈的品质是一个广义上的概念，它应该包括三个方面的内容。
第一个方面是通常意义上的产品质量。目前个别平板电视品牌返修率很高，对于整个行业的形象都已经产生了负面的影响。首先应该加强在产品质量上的自我监控，TCL从我做起，已经建立了一个平板电视产品认证实验室，目前这个实验室已经通过多个国际国内质量认证机构的资格认可。
第二个方面是用户服务。随着市场的快速发展，平板电视的用户服务正在受到越来越多的关注。目前国内一些地区已经制定了区域性的平板电视服务法规。本着对整个产业负责的态度，TCL认为，平板电视的生产厂家应该首先起到表率作用。TCL自己在去年推出了国内第一部平板电视安装规范，并且率先通过了平板电视服务国家级工程师的认证。
第三个方面是产品的公益性指标。平板电视市场规模越大，社会对于产品公益性指标的要求也就会越严格。TCL在2005年里先后推出了节能平板电视和绿色平板电视，希望在公益性指标上能达到社会和市场的期望值，这个领域我们还在做更多的探索和推进。
TCL将在2006年底之前完成平板电视的全球生产布局，形成600万台的年产能规模。在国内市场上，TCL要争夺平板电视总销量和市场占有率的两项第一，同时要把彩电产品总销售额中平板电视的比例提高到50%～70%。为此，2006年TCL将推出多个系列的平板电视新品，希望能为中国消费者提供更加完备、更加个性化的产品选择空间。
梁昭贤简介：
格兰仕集团首席执行官。格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。
梁昭贤：
微利就是机会
2006预想：2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
2005影响力：去年格兰仕集团引进了大批高级人才、改写了组织体系，2005年销售收入突破160亿元，同比增长23%；出口创汇8.8亿美元，同比增长26%，旗下微波炉、空调、小家电三大产业均取得突破性进展。2005年格兰仕小家电业务得到迅猛发展，成为行业领导品牌。
只要是微利的行业，别人认为没有机会的，我们恰恰认为那是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，我们通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。
格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。我们要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。我们既然锁定一个单项冠军，肯定就会在各方面做好充分的准备。
以前格兰仕在微波炉领域就是这样，从来不给自己留退路。每一次降价我们都是要一步到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额，因为我们自己有强大的规模优势，规模经济优势，我们自己都没退路了，我相信竞争对手，会更难受。给自己没有退路的背后，是对经营者决心和勇气的考验，我们必须要勇往直前，必须要坚持最后一分钟倒下的，有了这种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。
我们一贯强调生产和销售，生产一定要生产出价廉物美的产品，这是制造部门、技术部门的使命；然后作为销售部门，有一个使命，就是不管生产出来多少产品，都要有魄力卖出去，哪怕卖不掉送都要送出去。有了这样一个要求和态度，销售部门在构建营销网络的时候就会考虑自己的跨度、广度、深度，能不能够跟得上公司那种节拍、那种节奏、那种发展速度，这就促使他们不断勇往直前，因为大家都没有退路。
当前，在整个家电行业，所有生产要素，所有初级产品，价格都不断往上涨，其它空调厂，都说要准备涨价10%～20%，但是不管当前原材料怎样涨价，格兰仕都不会涨价，因为我们已经通过企业规模、技术、管理吸收消化了这部分成本，这就是微利时代格兰仕的优势。尽管目前我们在中国的空调销售还有一点距离，但是我们已经开始真正具备冲刺冠军这样的能耐。
格兰仕保持微利，控制成本，很少在媒体做广告，因为我们觉得产品本身的广告是最有效的，在媒体上投放广告，那只能是一种补充手段。要经营好产品，一看厂家，二看商家，也就是我们的合作伙伴。我们是好的厂家，再加上好的商家，共同去满足和超越消费者的需求和期望，就一定没有问题。
2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
张近东简介：
1984年毕业于南京师范大学中文系。1990年，张近东和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
张近东：
服务是零售的惟一
前瞻观点：对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。
2005影响力：2005年对于苏宁来说是个扩张年，一年之中就开出新店180家，在全国的店面数量增加到了280多家，并完成了350亿元的销售额。张近东首创的电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，作为家电直销的第三代经营模式也在2005年全国多个城市实现了成功复制。
对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。
我个人认为，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题不能仅从端正服务人员的态度上来简单解决，必须要有服务的物质条件。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想像的。因此，包括第二代物流基地在内的苏宁5315服务工程计划将打造这样一个足以支持苏宁全国服务需求量的硬件平台。
“服务是零售商惟一的产品”，这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的"至真至诚，阳光服务"的理念也得到了越来越多消费者的交口称赞。
连锁业的发展肯定是有生命力的。现在所有的企业都在追求做大。按照欧美的比例，家电连锁应占到家电市场份额的60%，而我们这几家家电连锁企业预计3年以后加起来才能达到50%。因为要达到这一目标，需要1500家左右的店面才能符合需求。
对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业所具有的优势。别人做的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。现在以及今后，提高企业管理能力、实施人才培养等等才是苏宁真正在意和要做的。
15年前只有200平方米的第一个苏宁门店在进行了一个小小的但很坚决的尝试后，给整个中国家电业带来了一场革命性的变化，使得“百姓家电消费模式”成为全中国人购买家电的一个习惯。经过15年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一。
随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出蕴涵了信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。
苏宁2006年的目标是新开300家店和完成600亿元的销售目标。
刘棠枝简介：
创维集团董事局董事兼创维集团中国区域营销总部总经理，中南财经大学经济学学士、会计师，澳门科技大学MBA。从业17年，1998年进入创维，先后担任审计部总经理、财务部总监、行销部总监以及营销总部总经理等职，荣获“2005年中国家电行业十大新锐”。
刘棠枝：
追求有质量的规模
前瞻观点：由追随者到领导者的转变，除了坚持“网络为王，终端制胜”，调整产品结构，突破传统的渠道模式，还必须追求有质量的规模。
2005影响力：在众多企业展开广告战、价格战、国洋战、促销战的时候，刘棠枝率先提出彩电品类战的到来，提前引发“平板风暴”，引导行业产品和营销的升级，大胆推出创维“新健康电视”，2005年“十一”当天销售额达2.05亿，创单日历史记录，其中平板电视50%以上。据国际权威调查机构德国GFK对中国100个重点城市电视市场监测显示，创维彩电从2005年4月起，销售额占市场总额的12.5%，位居行业第一。
中国的彩电业可以说是国内最成熟、竞争最残酷、市场化程度最高的行业之一。
经过几轮的洗牌，现在彩电行业已进入了寡头垄断时代，无论从上游重要供应商到彩电制造企业，再到连锁零售业，都是几大巨头在激烈竞争。各彩电供应商利用人海促销抢终端、超低价格争市场，使得成本大幅度攀升，利润进一步缩减，彩电全行业进入了规模不经济时代。
在规模经济的前几年，只要有销量，就有利润。各大彩电制造业使出浑身解数追求规模，大量的促销活动、大量的低价格竞争，以谋求利润的最大化。创维也不例外。随着规模不经济时代到来，市场环境发生了根本性变化：大量成本投入赢得规模，却并没有获得利润；渠道连锁的疯狂扩张，提升终端成本的同时也加大了剥夺；促销活动如同毒品，不做没有销量，做了成本太高；人员的大幅度增长，效率降低等等使我们陷入规模与利润两难全的境地。
这时，有人认为提高市场占有率必须牺牲一定的利润，我们应该放低价格冲击市场。也有人认为控制费用，规模就要下降，我们追求规模必须要投入大成本。这些认识都是片面的，其忽略了营销的本质。什么是营销？营销必须体现资本的意志，即盈利。如果没有盈利，规模再大又有何用？盈利与规模是相辅相成的，在效益与规模面前，我们只有以效益为中心，追求有质量的规模。
面对规模经济到规模不经济的转变，我们要从思想上进行转变：将营销工作从单纯追求规模开展转变到以经济效益为中心上来；从过度依赖产品竞争力转变到立足现有产品挖潜上来，充分挖掘现有产品的差异化卖点；从怨天尤人转变到主动寻找机会上来；业务操作从以办事处为中心转变到以客户为中心上来，加速物流周转。
我们注意到营销网络是企业制胜的关键，要追求有质量的规模，营销网络人员必须把握规模与效益的原则。为此，我们从经理、业务员、推广员、财务、售后一直到促销员达成了一致认识：我们的销售额、销售量应建立在盈利的基础上，除必要的鱼饵(特价)外，杜绝一切没有利润的销售。
同时，我们在组织上创新，充分发挥营销队伍的战斗力，少用或不用临时推广、临促人员，提高团队成员的单兵作战能力，提高劳动生产率。在产品结构上明确品类的竞争方向，抓住大平板未来趋势。在渠道上不断开拓，保持现有连锁渠道客户基础上，深入挖掘二、三级市场客户。对外进一步树立形象，将创维“新健康电视”深入人心。
我们相信在充满希望的2006年，创维能够在原有基础上继续追求有质量的规模，不断创新，在组织架构、渠道建设、产品结构、推广方式等方面进行新的拓展，凭借自身的优势和经营理念，再次引领行业潮流。
刘志军简介：
联想集团副总裁，联想移动通信科技有限公司总经理。1989年进入联想集团， 2001年3月至2002年3月起开始全面主管手持业务群工作；2002年3月起开始担任联想集团有限公司副总裁、联想移动通信科技有限公司总经理。
刘志军：
本土手机三大优势
前瞻观点：虽然国产手机整体市场份额在近几年有所下降，我仍然认为，国产手机会有美好的明天，而且中国市场一定能够培育出强大的国际性的本土手机品牌！
2005影响力：得益于过去七年的自主研发形成的积累，联想手机在2005年快速发展，在百万像素手机、音乐手机等方面均有不错表现。2005年，联想手机通过努力从手机市场整体排名第九提升至第四。
我的信心并不仅仅是来源于联想手机在刚刚过去的这一年里市场份额的快速增长或者是良好的盈利状况，更重要的是，中国的手机产业正在逐渐成熟起来。广阔的市场发展前景和国产品牌在企业运作、技术水平各方面的日益成熟，是我增强信心的关键。
综合来说，国产手机企业面对未来的竞争至少具备了三大优势。
首先，越来越开放的产业技术环境给国产手机提供了良好的技术平台，越来越多的厂商能够更好地介入行业。事实上，这恰恰也是三星等日韩厂商在过去不到二十年里迅速成长、并在国际市场上与诺基亚等老牌巨头抗衡的主要原因。
市场是不断变化的，而机遇总是存在的。竞争就是企业优势的相对比较，而这种相对优势也是动态的。产业链里的每一次变化都会造就一批新兴势力。在过去一年里我们看到了产业链里正在产生一些微妙的变化，比如许多国内外厂商之间的并购、联合，上游软硬件厂商的整合，又比如手机软件核心技术正在从OS向软件应用过渡、内容资源在产业链里的地位日渐提升等等——这些都将成为国产手机未来发展的新契机！
此外，由于中国市场潜力非常巨大，多年来无论行业巨头还是新兴厂商都在瞄准这个市场。在行业发展日趋成熟的同时，国内积累了大量优秀的专业人才，加之劳动力成本的优势，使得本土企业在竞争中占据了一定的优势。而且，国产厂商对本土市场的了解和文化认知更加强了这样的一个本土优势。
再者，困境是企业发展的动力，在这几年市场的风风雨雨里，国产手机经历了成败的磨砺，正在逐步摸索出一套适合自己、适合中国市场环境的管理模式。在行业技术、产品成熟度越来越高，产品生命周期越来越短、价格越来越低、利润越来越趋向于合理的当今手机市场上，国内外厂商终于被放在了一个平等竞争的基础上。此前国产手机遭遇的库存危机、资源透支导致资金链危机等等，从根源上说很大程度上都源自于管理能力的欠缺。
2005年，联想手机终于通过努力从手机市场整体排名第九提升至第四。现在，我常被人问起的问题，也不再是“联想移动超越了谁，还能超越谁，排名第几”这样的问题，而是“联想手机什么时候出征海外”等更长远的发展问题。也有越来越多的人开始关注“联想今年准备推什么样的手机”。
我门能明确的是：联想手机还需要不断提升自身的能力，要有更高的目标、更大的追求，要不断超越自己！我们会一如既往地追求创新和品质，首先会在中国市场上为用户提供更多更好的产品，进而逐步扩大海外市场的开拓，成为国际领先的手机厂商!
杨兴平简介：
先后在硅谷、波士顿等地多家研究机构和公司从事人工智能、多媒体、电子商务、无线互联的基础性研究和应用开发工作。2002年，回国创业，成立多普达通讯有限公司，任总裁兼CEO。
杨兴平：
品牌即是洞见未来
前瞻观点：未来的移动通信产业，必将是运营商为主导、以内容为核心的全新产业。而品牌最终是一种以对未来洞见为导向的积累。
2005影响力：实际上dopod能在2005年避开行业下滑，更多的是包括其产品定位在内的独特的商业模式所致，因此在2005年手机的严冬中避开了价格战和“黑手机”的干扰；在市场销售渠道上多普达也进行了创新，在不放弃传统渠道的基础上又开发出了两条道路，一方面与运营商合作，定制、捆绑销售，另一方面结合行业大客户需求，定制解决方案。是2005年位数不多的盈利的手机厂商之一。
很多国内传统手机大鳄的创业之路是从代工制造开始的，形成一定的生产规模之后再打出自己的品牌，而我认为好的技术和好的产品只是一个基础，最重要的竞争力是品牌，随着时间的推移，品牌的威力会日益明显，成为一种后发制人的决胜力量。
因此多普达在创业伊始就勇敢地突破传统模式，独树一帜。首先从塑造多普达品牌开始，并着力于不断进行品牌培养，尝试走一条完全不同于国内其他手机厂商的道路。
关于品牌，我经常重复同样一个观点：品牌不是打个知名度就叫有品牌了，品牌最终是一种以对未来洞见为导向的积累。
多普达在创建之初就敏锐地认识到当时市场上的普通手机远远不能满足高端商务人士的工作和娱乐需求，并勇敢地将自己的品牌定位于移动智能终端，将目标消费群锁定在高端商务人士。针对高端商务人士对移动智能终端强大功能需求，对于高品质生活的追求，以及独特的品味，多普达研发出了自己的高端智能手机，并在进行智能手机市场培育的过程中不断宣传多普达品牌的定位和智能手机的形象。
一系列成功的市场营销为多普达品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。多普达第一款智能手机产品就结缘张艺谋导演的著名电影《英雄》，使得多普达“英雄手机”的称号一炮打响。从此之后，多普达乘胜追击，全球最小的智能手机，与iPod一争高下的全球第一款“真正的音乐手机”，还有业内第一款“MPV手机”等等，多普达以对未来市场的清晰洞见，始终牢牢占据智能手机产业的巅峰。
同样的，基于对市场的理解和前瞻性的认识，多普达成功建立了一套独具特色的商业经营模式。当国内手机厂商纷纷投入资金大力度进行自有渠道建设的时候，多普达已经认识到运营商的独特作用。纵观全球通讯产业的发展，多普达创造性地融合国内运营商、传统渠道、行业大单为一体，构成了三足鼎立的全新的渠道模式。
时隔两年，曾经是国内厂商救命法宝的渠道久弊之下终于积重难返，成为最大的负累之一。而多普达不但没有受到渠道之累，反而因为与国内最大的运营商中国移动的密切合作让多普达日渐势强，在国内手机市场不景气的2005年创造了不亏反盈的奇迹。2005年，多普达通过与中移动合作销售的手机占多普达全年销量的40%以上。同时与中移动的合作，也为智能手机提供了应用平台，使双方的合作达到双赢。
我认为，未来的移动通信产业，必将是运营商为主导、以内容为核心的全新的产业。
回顾多普达成长的历程，高度的前瞻性和敢为天下先的魄力正是多普达屡战屡胜，不断创造辉煌业绩的一个法宝。
徐鑫简介：
1990年至1994年 就读厦门大学科学仪器工程系
1994年至1996年 夏新电子股份有限公司质管部检测员
1997年至2000年 厦门辰天商贸有限公司总经理
2000年至2003年 夏新电子股份有限公司手机营销部经理
2004年至今 夏新电子股份有限公司品牌管理部副总经理
徐鑫：
进入喜好度竞争
前瞻观点：手机行业营销观念将发生转变。除了产品本身的功能和价格外，品牌背后、价值观、文化、个性等因素成为消费者购买手机的决定力。
2005影响力：在国产手机销量和利润持续低迷的2005年，夏新通过聘请“超级女声”冠军李宇春做其新款直帅手机的形象代言人，通过全方位运作，在短时间内成功吸引了国内年轻消费者的关注，使得一系列新品销量有了大幅提升。
在过去的几年，国产手机都经历了品牌知名度竞争和产品性价比竞争的阶段。
在手机进入中国市场初期，消费者对手机产品的认识和对品牌的认识还不深入，在做购买决策时大多比较关注品牌的知名度和产品的功能特点。
针对这一消费特点，各厂家的营销方式也主要是通过邀请名人、通过投放大量广告取得市场知名度，通过产品功能概念的包装形成产品差异化，吸引消费者的关注。在行业竞争的初期，对提升产品销量的确有很大帮助。
随着手机行业的日渐成熟、手机消费的普及，消费者也在发生变化。一些成熟的消费者在购买产品时，除了关注产品本身的功能和价格外，也开始关注品牌背后的价值观、文化、个性等因素。消费者在满足了产品应用需求的同时还希望获得品牌带来的精神享受。
对品牌是否喜好成为越来越多的中高端消费人群决定是否购买的主要原因之一。
所以，有理由相信，未来几年品牌的竞争将进入喜好度竞争阶段，提升品牌喜好度将给现在的国产品牌带来诸多利益：
首先，可以帮助国产品牌实现消费人群的突破。
市场调查数据表明，国外品牌手机用户和国产手机用户在消费意识上有所不同，前者更注重品牌印象，而后者更注重产品的性价比。所以，品牌喜好度提升可以使得国内品牌拓展竞争区域，与国外品牌正面交锋，从而打破市场僵局，最终实现市场份额新的突破。
其次，可以帮助国产品牌实现品牌价值升级。
良好的品牌印象可以给消费者带来精神享受，消费者对品牌价值的认可就可以给产品带来附加价值。这将有助于摆脱恶性的价格竞争，实现产品利润空间的提升。
手机行业新一轮的挑战即将开始，消费者在变化、市场竞争格局在变化，市场正在向少数几个品牌集中，夏新现在不仅要同国内的同行竞争，也要同诺基亚等国际大品牌同台竞技，我们的营销观念也应该做出相应转变。
未来我们会继续加强品牌喜好度的打造，加强与消费者之间的情感互动。
去年，夏新的直帅手机聘请“超级女声”冠军李宇春做形象代言人，就是在打造品牌喜好度方面进行的一次成功的尝试，李宇春的人气和名气为夏新手机重新赢得了众多媒体和消费者的关注，使夏新手机推出的系列新品在销量和关注度上都有了大幅提升。
王群简介：
华润雪花啤酒有限公司董事总经理
王群：
伴随消费者成长
前瞻观点：啤酒行业在中国才刚刚开始整合，处于春秋战国时期。由于中国啤酒的集中度比较低，在未来的5～10年中，中国排前10名的啤酒公司都会有大的发展。
2005影响力：2005年底，根据北京名牌资产评估有限公司发布的“2005年度中国最有价值品牌”，华润雪花啤酒以88.16亿元的品牌价值，成为了中国最具成长力的全国性啤酒品牌。2006年2月，华润雪花以约7200万元的价格收购福建泉州清源啤酒有限公司85%的股权，从而顺利实现华润雪花在福建的生产布局。这也是华润雪花全国布局战略的重要一步。
今年2月，华润雪花啤酒以约7200万元的价格收购了福建泉州清源啤酒公司85%的股权，从而顺利实现华润雪花在福建的生产布局。
华润雪花此次收购并非仅是首次登陆福建这么简单，其已开始主动进入青啤、燕京等啤酒巨头的势力范围，去年华润雪花已经进入东莞。在此之前，华润雪花的势力范围显然都和青啤、燕京没有重叠，例如东北、安徽、四川等。即使去年青啤和燕京在北京争斗激烈，无暇旁顾，雪花也只是进入了北京部分郊区市场。
这次收购清源啤酒，是华润雪花在华东、华南地区的又一次布局，也是华润雪花全国布局战略的重要一步，是全国品牌雪花啤酒迅速发展的需要。雪花啤酒过去已经在福建销售，此次收购，为雪花啤酒在福建建立了生产基地，也进一步完善了公司在华东、华南地区的生产布局。
福建省作为东南沿海城市经济相对发达，啤酒的容量和市场增长速度在全国算是比较好的地区，最重要的是这个地区啤酒市场一直没有很多大企业介入。最近，除了华润雪花在华东、华南、东南市场加快布局外，英博、安海斯、喜力、嘉士伯等啤酒巨头都加紧了圈地布局的步伐，啤酒市场的整合正在进一步升温。而与此同时，以地方为主的第二阶梯啤酒企业也开始向全国市场发力，以地方为主的价格战也将陆续上演。
从2004年开始，为了改变“雪花”品牌在消费者心目中比较“老”的认知，获得“雪花”的目标顾客—20～35岁年轻人的认可，在他们和“雪花品牌”之间搭建一座情感的桥梁，雪花啤酒和科特勒营销集团合作，确立了“畅享成长”的品牌定位。这部分年轻消费者的最大特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足，他们希望在生活中找到可以寄托情感的产品。所以，华润雪花决定将“雪花”定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
经过一年半的全方位立体营销活动，“雪花啤酒、畅享成长”这句口号已经让“雪花”成为了中国啤酒市场上最具精神价值，满足消费者情感需求的新锐品牌。
当然，雪花啤酒走向全国是一个漫长过程，不能仅靠一个“成长”定位就能完成。品牌定位之后还需进行管理。半年里华润雪花已经在内部制定了一套详细的品牌管理流程。一个品牌不可能通吃整个中国啤酒市场，也希望未来出现不止雪花啤酒一个全国性品牌。
对于啤酒行业来说，最重要的是一致化的操作。华润雪花把它定位在品牌的建设上，产品的品质、包装、分销、所有的促销活动都和消费者脑子里的印象有关系。概括起来说，就是要通过一致性的操作来建设出色的品牌。
魏应州简介：
顶新集团康师傅控股有限公司董事长兼执行总裁，1988年把“康师傅”做成家喻户晓的知名品牌，事业版图遍及中国19个城市和地区，旗下拥有78家子公司，在大陆累计投资达20亿美元。1996年2月康师傅控股有限公司于香港上市，迄今正好10年，十年来股价飚升了800%，近期更将作为中国食品龙头股于美国上市。
魏应州：
将物流与商流分开
前瞻观点：为了降低配送和推广成本，企业的工作重点会放在品牌经营上，更多地采取并购或者委托加工的方式来整合产业，让自己的品牌更有效。
2005影响力：2005年底继天津顶益、广州顶益、西安顶益通过免检后又有武汉顶益、杭州顶益、沈阳顶益三家公司获得免检资格。康师傅控股其旗下方便面、即饮茶及糕饼三大业务分别占据中国市场的40%、44.8%和26.81%，成功稳固了其在中国市场的龙头地位。
康师傅之所以能够经风雨不倒，一个重要原因就是能上山下乡的通路建设。无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。
渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。为此，康师傅决定：在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销点(一级渠道)，产品直接进入一些规模较大的零售店铺，并陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其它主要城市设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；在新兴地区(次要城市、郊区、郊县)设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导，并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
康师傅的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如，康师傅在青岛的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货”，也就是将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。青岛市内六区(市南、市北、四方、李沧、黄岛、崂山)是青岛市的精耕区，第一阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方便面的零售店(零售店包括核心商场、超市、便利店等)。
渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。具体说就是康师傅有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：
点库存，清点零售店现有的库存；建议销售，结合新产品推出情况，向店主建议进货；做陈列，把产品摆放到更明显的位置；收集竞争产品资讯，了解竞争对手的动向；订单确认，与店主核实记录的进货信息是否真实；信息汇总，把零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
目前，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅能够持续发展。
为了配合整个行动，康师傅集团按照区域分布合理性原则，在全国“开库设所”，目前旗下的顶益已经建立了130余个发货仓库，230余个营业所，直接面对批发市场的摊点为批发商供货，逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
张志勇简介：
李宁有限公司CEO。李宁公司既定战略发展目标的执行将领，凭着其国际化、专业化的管理举措，成为李宁公司战略目标成功推进和实现的关键人物。
张志勇:
体育营销要打全球牌
前瞻观点：2006年，李宁公司将不断扩充自己的体育营销资源，尤其注重国际体育营销资源的开拓。
2005影响力：2005年，是李宁公司成立十五周年里程碑的阶段，公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，中期营业额同比增长40%，李宁公司正秉承着国际化、专业化的发展策略、大踏步地向“成为全球领先的体育用品品牌公司”的战略发展目标迈进。
随着2008年北京奥运会的临近，各大国际体育品牌纷纷开始加大力度开拓国内市场，如何迎接挑战，把握2008年的重要机遇，是每一个中国体育品牌在2006年需要重点思考的话题。要想在日益激烈的竞争环境下，把握住这样的机会，中国体育品牌必须从各个方面提升自己的核心竞争力。
体育营销是每一个体育品牌必须掌握的营销能力，签约国际运动员合作、签约国际运动队伍、签约国际重要赛事,是国际上通用的体育营销模式，也是值得每一个中国品牌借鉴的方式。
经过十多年的发展，李宁公司积累了丰富的体育营销操作经验。随着李宁公司确定篮球、跑步、足球等运动项目作为发展重点，围绕各个运动项目，通过运动员、运动队、赛事三步营销，逐渐建立起完善的运动营销体系。
以篮球为例，李宁公司建立了包括NBA、西班牙国家篮球队、国内CBA篮球明星、针对校园的CUBA、大学生超级联赛以及自己组织的“3＋1”校园篮球挑战赛等营销资源在内的体育营销体系。2006年1月，李宁公司成功签约NBA克里弗兰骑士队后卫达蒙 琼斯，成为第一个穿着中国本土体育品牌征战NBA赛场的现役球员。这些运动营销体系的建立在李宁篮球产品的营销中发挥了重要作用。
与国际品牌几十年上百年的历史相比，中国体育品牌都还很年轻，尤其是在科技研发方面，中国体育品牌必须加大投入，不断提升自己产品的专业性。
为了提高产品的专业化属性，李宁公司不断加强研发投入。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于“李宁”运动鞋核(R)心技术的研发。这一年，李宁公司还与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2004年10月份，与位于美国波士顿的R&D设计事务所合作，进行“李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
有了这些努力，李宁的专业化产品逐渐可以与国际顶尖品牌的产品相媲美，在很多关键指标上甚至还优越于国际品牌，李宁公司在一些核心的技术方面也取得了一些突破性的进展。
2006年，李宁公司将把这些拥有自主知识产权的核心科技逐步应用在新产品中。
中国体育品牌在应对全球化竞争时，应该再把视野放宽一些，学会用全球的资源来应对全球化的竞争，国际上的体育营销资源、研发力量等都是值得我们引入和学习的。
王林祥简介：
1951年12月9日出生于内蒙古包头市。1970年在原伊盟绒毛厂参加工作，1974年加入中国共产党，1980年任伊盟羊绒衫厂筹建安装指挥部副总指挥，1981年任伊盟羊绒衫厂副厂长，1983年任鄂尔多斯羊绒衫厂(原伊克昭盟羊绒衫厂)厂长。1991年至今任鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁，1995年10月至今任鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司董事长。
王林祥：
企业要做世界狼
前瞻观点：中国加入WTO后，羊绒行业在拓展国际市场中首先是以控制原料，进入最大化产成品加工，进而占领国际市场，走生产加工型企业之路。我认为我们这只
“中国羊”，一旦全面放出，将很快变成极具市场竞争能力的“世界狼”。
2005影响力：鄂尔多斯集团“鄂尔多斯”品牌价值评估为56.83亿元，比2004年的50.58亿元上升了6.25亿元，在此次发布的42个最有价值品牌排行榜上位列第23位。“鄂尔多斯”品牌价值已连续11年持续增长，位居中国羊绒行业之首，成为行业领导品牌。
羊绒这一中国的传统工业，在拓展国际市场中首先是以控制原料，进行最大化的产成品加工，进而占领国际市场，走生产加工型企业之路，这是由中国绒纺业及目前世界经济，尤其是加入WTO后的特殊性所决定的。
第一，羊绒是中国的国粹，世界上70%以上的优质山羊绒原料及产成品生产于中国，欧美等国家由于其地理环境、气候等因素根本不产绒，因而不具备原料这一优势；其二：绒纺产业是劳动密集型产业，我国劳动力成本仅为美国的5%，这一点欧美等国无法与我们抗衡。另外入世后，由于世界上绝大多数羊绒原料及产成品控制在中国企业中，这样有利于价格的稳定。
入世对中国的服装纺织业是个利好，尤其对羊绒制品的出口更是锦上添花。随着关税壁垒的逐渐减弱，进入欧美市场的配额也将逐步放开，这就必然会给我们这个一直受出口配额制约的鄂尔多斯带来巨大的商机。但同时我们也面临着极大的挑战。据统计，“9·11”事件发生后，给世界经济带来了很大的冲击，去年三、四季度全球经济增长不到1%，比上年同期低7%，而美国第三季度下降54%，这对中国服装业在短期内将带来一定的阵痛。
第二，产品的科技含量亟待加强。周恩来总理曾经这样讲过，“我们出口原料、半成品，脏、累、差的活都让我们干了，人家却赚了大钱”，形容了我国二十世纪五六十年代绒纺工业的现状。今天我们从半成品、成品，开始发展为具有高科技含量、高附加值的产品，在国际市场问世后，出现热销。同时已在欧美市场建立了自己的“鄂尔多斯”品牌专销厅、店，为创世界级品牌打造了坚实的基础。
去年9月16日，来自美国、英国、法国、日本、德国等近20个国家和地区的163位客商，及国内200余家知名商、企代表，在内蒙古鄂尔多斯市召开了首届鄂尔多斯国际羊绒商品交易会暨鄂尔多斯集团成立20周年大会。
打造中国的世界品牌，让鄂尔多斯温暖全世界，这是我们一贯坚持的战略目标。我之所以赞同先从原料控制入手，把产品做强做大，不等于忽略了以品牌经营开拓国际市场的重大意义。恰恰相反，来料加工、产成品出口，正是为了最终走向国际化所必须迈出的第一步，它是同一目标的两个阶段。今天，鄂尔多斯在国内已经成为家喻户晓的驰名品牌，并且占有着国内40%和国际25%的营销能力，我们对市场的把握，就是永远比别人先走一步，力争到2010年国际市场占有率达到50%以上。目前，中国的世界名牌实在是太少太少，如果说入世后争创世界名牌的话，我们认为羊绒是最有希望之一。
李金元简介：
天狮集团总裁。1995年组建天狮集团，十多年来，天狮集团已经发展成一家生物高新产业为根本，兼顾金融、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。目前已经在103个国家和地区建立了分支机构，在国内设有近5000家专卖店，产品远销世界190个国家及地区，在全球拥有1000万人的稳定消费群体。
李金元：
规范是直销的利器
2006预想：为了方便广大业务人员拓展市场，天狮将投入巨资进行产品结构调整和新产品开发，这些产品同样是集中华五千年养生文化精髓的高科技产品。我们的目标是在国际上树立一个中国的知名民族品牌，在这方面我们将会加大力度提升天狮品牌的知名度。
2005影响力：按照政府直销立法法规要求，天狮集团去年对现有经营模式进行了调整，并积极准备直销牌照的申请。为在开放的中国直销市场中占据有利态势，天狮集团近年来来加大了在内地的投资力度。去年，天狮集团宣布投资2亿美元建设天狮天津国际健康产业园。天狮近年在中国的大规模扩张正是基于对直销立法的预期。
作为从事直销行业十多年的一个管理经营者，我对中国直销行业的前景非常看好。行业要发展，关键是管理，对于那些破坏行业秩序的行为，要用法律法规为社会大众确立一个辨别的标准，同时要有执法力度，这对行业的发展甚至存亡至关重要。今年的直销立法就是政府监管部门为行业规范管理和大众辨别提供了标准。我相信，立法出台后，全新的直销行业将有更加稳定扎实的发展。
此外，行业要发展，也需要一个良好的舆论环境。媒介对行业要有客观的认识和报道，向大众广泛宣传判断是非对错的明确界线，讲清楚往这边走是合法的、光明的，往那边走是不合法、不光明的。如果相关宣传报道力度足够，舆论监督也很到位，我相信中国直销市场将会是非常健康的，有很大的发展空间。
直销行业创造的是平等的发展致富机会，能够带动和提升一些弱势群体的生活质量，创造再就业，健康的行业发展将可以对中国构建和谐社会做出应有的贡献。
天狮的产品如今能够风行全球，首先因为我们的经营是规范的，在各个国家都按照当地的法律法规经营，合法经营是我们实现国际化的“拐棍”；产品质量也达到国际通行的最高标准，在每个国家都遵守当地的特定标准，并且通过了伊斯兰协会的“清真认证”和犹太教会的“犹太认证”；在不同国家，我们都坚持用优质服务对待消费者；关键的一点是推行公平、公开、可量化的制度，培养优秀的精英队伍，无论哪个国籍，无论哪种语言，都具有敬业精神和服务精神，把天狮的营销理念和制度不折不扣地执行下去。
此外，我们还有一批优秀的培训、教育团队，贴近市场，根据市场的变化调整课程，提升管理和营销的经验知识。至关重要的还有一套好的战略，将近、中、远目标相结合并执行。这样就可以得到健康的，长远有序的发展。
近年来，天狮在国际上已经闯出一条路来，拥有很好的声誉。很多知名的化妆品企业看中我们这几年来在海外的信誉和我们在全球的营销渠道，辉瑞公司也看中我们在全球的营销渠道系统，拿出很多高端的保健产品跟我们合作。我们也在不断吸收各国最先进的技术和产品，扩大产品线，新加入天狮的有法国、瑞士、日本的化妆品彩妆和护肤系列等。根据我们在全球发展的整体战略，预计在今年的6月份天狮的产品将达到1000 种。
为了方便广大业务人员拓展市场，天狮将投入巨资进行产品结构调整和新产品开发，这些产品同样是集中华五千年养生文化精髓的高科技产品。我们的目标是在国际上树立一个中国的知名民族品牌，在这方面我们将会加大力度提升天狮品牌的知名度。
何阳青简介：
1963年出生，厦门人。1984年起在福建厦华电子有限公司工作，从外观设计直至担任厦华销售公司副总经理。2003年至今，就职于国美集团，历任销售中心副总经理、营运中心副总经理、采销中心总监、决策委员会委员兼品牌管理中心总监，负责集团品牌树立和对外形象传播，国美新闻发言人。
何阳青：
零售立体整合时代
前瞻观点：零售行业是创新程度最高、变革速度最快的一个行业。开创了多种与国内外优秀的社会经营资源战略合作的新模式，成为提高像国美这样的零售企业核心竞争能力的关键。
2005影响力：2005年国美电器在管理创新、精细化管理、提高顾客忠诚度等方面都有很大的创新，通过提升服务内涵、降低运营成本，从而提高企业的整体盈利水平。具体的创新表现在：与中信实业银行、招商银行合作，全面推行免息分期付款制度；在全国推行“会员制”，提高对顾客的增值服务水平；开办“国美家电医院”，为消费者提供售前咨询，售后维修等全方位的深度服务。
从全球经济发展规律来看，零售行业是创新程度最高、变革速度最快的一个行业。在推行改革开放政策以来，中国经济发展爆发了前所未有的巨大能量，无论是制造业还是零售业都在以大大超出世界平均增长水平的速度快速发展。可以说，所有中国企业都在面临“变革”的考验，因此，创新意识和创新能力将从根本上决定一个企业的前途和命运。
可以说，国美创新式的发展之路，打破了中国传统的家电零售商业模式，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，加快了中国家电连锁行业的发展进程，同时为各地家电零售市场注入了新鲜的血液和力量。
国美电器从单一门店发展成为全国最大家电连锁专营企业，走过了从点到面，完成了企业经营管理系统建设的过程。实现了业态发展、经营手段到管理模式、整合经营资源等多个层面的创新，同时赋予国美电器品牌不可替代的核心竞争能力。
放眼未来，为了扩展企业的经营视野，积极做好迎接国际化竞争的准备，国美电器又开创了多种与国内外优秀的社会经营资源战略合作的新模式，进一步提高国美电器的核心竞争能力，主要体现在三个方面：
一、在香港上市、开店。一方面借助严格的监督机制，使我们的管理更加公众化、透明化；国美在资本市场运作上积累了一定的经验，为未来企业长足发展搭建了一个新的平台。在连锁发展、物流扩建及商业信息化建设等方面都迈上了一个新台阶。另一方面，我们学习总结国外的先进管理经验运用到中国的零售企业当中来，比如说我们通过在香港、澳门开店，在通往国际市场的前沿阵地上积累先进的管理经验，与国内的市场发展相结合，互通有无、取长补短。
二、在整合优秀资源优势的基础上与国际著名咨询公司美国BCG合作，由BCG对企业进行管理体系的诊断，并不断融入最先进的管理模式，协助我们组建新的运作管理流程，以提升企业的运营效率。
三、国美良好的发展得到摩根斯坦利、美国华平等世界著名投资财团的重视，国美引进美国华平投资，不仅为公司发展带来了充裕的融资支持，而且华平在兼并收购和公司治理中丰富的经验将对国美电器巩固市场领先地位、加快进军国际市场的步伐发挥积极作用。
今后几年，国美将持续保持高速增长的优势，力争实现“由全国第一向区域第一”的成功转变，通过在国内市场进一步的拓展，对新的市场和新的模式进行开发，对同行的快速整合等，多头并举，继续增强我们领先的地位，以创新的发展观来不断完善和强化企业管理水平，继续强化我们的核心竞争能力。
何鲁敏简介：
北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理。清华大学硕士研究生，1987年创办亚都科技股份有限公司，19年来带领亚都专著于空气产业的研发、制造和销售，在空气加湿器和净化器领域以执着和专业的精神称霸于市场。
何鲁敏：
迈向精确打击
前瞻观点：随着媒体数量增多，投放成本增加，企业的营销策略逐渐从地毯式轰炸走向精确打击。
2005影响力：2005年亚都销售增长在50%左右。在产品定位、细分市场方面都有了更深入的发展，开发出一些高附加值的产品。在营销策略上也从地毯式轰炸逐渐向精准化过渡，继续在空气净化市场保持绝对领先的地位。
去年，亚都加湿器的销售增长比较快，这主要是因为我们在营销策略上有了调整和改进。以前，亚都在营销策略上也是实行地毯式轰炸，但是随着媒体数量的增多，投放成本的日益增加，这种地毯式轰炸所带来的成本增长已经让我们无法承受，1995年的时候，我们的千人到达成本还不到4元钱，但在近几年千人到达成本已经增长到40元。
消费者的个性化消费和选择越来越明显，因此亚都也及时调整策略，从地毯式轰炸逐步向精确打击过渡。而精确打击的前提就是侦测技术的提高，同样，精确的营销策略也要以精确的市场调查作为前提。
去年，亚都在市场调查方面就投入了几百万。以前我们虽然每年也有常规的市场调查，但只是调查消费者为什么购买我们的产品，对我们的产品有什么不满意的地方。去年我们的调查则开始询问消费者为什么不买我们的产品，结果竟然出乎我们的意料，是因为大部分人不知道加湿器有什么用，显然我们的产品还停留在功能描述而不是价值描述方面。因此我们的第二次调查就是消费者认为加湿器的哪种价值最重要，结果在北方和南方得到的结论也完全不同。北方人认为改善呼吸道生存状况，能够带来健康舒适最重要；而南方人则认为能够补水，达到护肤美容的效果最重要。
在这些精确的市场调查基础上，亚都重新调整了自己的产品定位，把我们的产品定位在以实用性为基础、偏于时尚性的家用产品上面。
目前，亚都在市场上的产品与前些年相比，产品在外观、功能以及附加值方面都有了很大的改进和提高，针对不同地区不同领域的消费者也提供了更加丰富的产品线。
亚都创业快20年了，我们是一家研发实力超过市场营销能力的企业，整个公司的80多名高管几乎清一色是技术出身，每年在研发方面投入的费用在几千万元左右，亚都是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业，这个领域所能涉及到的几乎所有专利技术都被我们申请和覆盖了。
亚都之所以能在这个市场屹立近20年，核心技术是一方面，更重要的是抵挡诱惑，“努力做好一件小事”，那就是加湿器和净化器。一直以来，亚都在空气加湿器、净化器市场保持着近70%的市场份额。
研究、制造和销售三者利润形成两高中低就是一条“微笑曲线”，而如果只有制造一个环节利润高，形成的就是一条“哭泣曲线”，国内大多数制造型企业都是一条“哭泣曲线”， 亚都虽然不是一条“哭泣曲线”，但是在销售环节还是薄弱一些，即使是微笑的，也笑得不够平稳，所以2006年以及今后的数年，我们将继续加大在销售环节的投入，继续扩大精确打击的力度和层面。
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