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马克-戈特弗雷德松(Mark Gottfredson) 基思-阿斯皮诺尔(Keith Aspinall)
提供多少种产品或服务可以帮你实现收入和利润的最大化？对于这个问题，大多数管理人员都可能给不出一个明确的答案。今天，大多数公司都提供着过多的产品和服务。事实上，企业总是不遗余力地鼓励在新产品开发上过度创新。但是，不断推出新产品和延伸产品，也会增加整个公司业务运作的复杂性，而随着复杂化管理成本的增加，公司的利润开始缩
水。要最大限度地发挥利润潜力，公司需要找到自己的创新支点——在这个点上，如果你再增加一个产品，那么它创造的价值就会少于它带来的成本。
解决复杂化问题的常用手段——如“六西格玛”(Six Sigma)计划或其他“精益运营”计划——之所以无法达到目的，是因为它们关注的是生产线，而不是问题的根源——产品线。本文的两位作者提供了一个方法，该方法超越了典型的“六西格玛”计划和精益生产计划，可以帮助公司根除隐藏在价值链中的复杂化。这个被作者称为“T模型”分析的方法包含两个步骤：
第一，设定基线。设想一下，如果你的公司只生产和销售一种产品或只提供一种服务，那会是什么样子？换句话说，你要确定自己公司的什么产品相当于亨利-福特在20世纪20年代推出的通用型T模型车。例如，对星巴克来说，它的T模型可能是一份中杯的咖啡；对一家银行来说，大概是一个基本存款支票户。然后，你要确定生产最小数目的产品所需的成本。
第二，增添多样性。接着，你需要给业务系统重新增加多样性，要逐个产品地增加，并且仔细评估它们对整个价值链成本的影响。当分析显示成本开始超过所增加的收入时，你就找到了你的创新支点。
复杂化是很隐秘的。消除复杂化仅仅是一半挑战，另一半挑战则是要从此将它拒之门外。公司一旦在创新支点上获得平衡，就必须保持警惕，防止产品激增，并随着客户需求和生产技术等方面的发展，对最佳支点重新进行调整。以下四种做法有助于抑制复杂化的形成：
提高最低预期回报率 要求新产品具有更高的收益率，不仅可以使营销人员难以随意增加SKU，而且还可以强化创新流程的原则性。
推迟复杂化的出现 你的复杂化在价值链上出现的位置越靠后，你所需的成本就越低。推迟复杂化出现的道理，广泛适用于耐用消费品行业和工业品行业。这里，作者以家得宝公司的厨房产品部为例，讲述了零售商与制造商如何合作，为顾客提供了多种选择。
在决策过程就力求简约 这么做的目的是，在复杂化影响到工厂和成本之前就对其进行管理。为此，公司高管们需要确定谁负责做出在整个价值链进行创新的决策。
保持平衡 公司的创新支点会随着时间的推移发生变化。公司需要定期重新检查自己的产品组合，确保能够实现利润最大化。在这方面，日本汽车制造商堪称榜样。
作者认为，只有在创新和复杂化之间达到适当的平衡，公司才能使业务运营更加高效，使客户关系更加有利可图。通过迫使竞争对手承担复杂化造成的高昂成本，公司可以为自己在行业内获得竞争优势铺平道路。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）
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