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本森-夏皮罗(Benson P. Shapiro) 卡斯图里-兰根(V. Kasturi Rangan) 约翰-史维欧克拉(John J. Sviokla)
“以客户为导向”如今成了一句时髦的口号。但凡谈到取悦客户，公司高管总是考虑采取大手笔的行动，例如推出突破性的产品，或者提供不同凡响的服务等等。可事实上，客户的抱怨大多源自订单处理不当，比如交货延误、发货错误或账单不准确。
订单是联系客户与公司的纽带，可以说订单就是客户的化身。处理订单就是跟客户打交道，忽视订单就等于冷落客户。而订单管理周期中的每一个环节，都是客户亲身体验交易过程的“关键时刻”，直接决定他们对公司满意与否。所以本文作者认为，要真正让客户满意，首先必须踏踏实实做好订单管理这项基本工作。
作者对订单管理周期进行了解后，把它分成10个步骤：订单规划、订单生成、成本估算和定价、接单与录入、订单甄选及主次划分、工作调度、订单履行、结账、退货及索赔、售后服务。只要其中任何一个环节出现疏漏，就会导致订单处理出问题，招来客户投诉，损害客户满意度。
通过对18家不同行业的公司进行实地考察，作者发现订单管理周期中主要存在4类问题：
1. 大多数公司未将订单管理周期看成一个完整的系统，各个部门“只见树木，不见森林”。
2. 订单管理周期的每个环节都需要群策群力，职能的交叉重叠容易引发部门间的冲突。
3. 公司高层对订单管理周期的具体细节不甚了解，而掌握着关键信息的底层员工又无法与高层沟通。
4. 客户对订单管理周期的具体运作知之甚少。
作者由此总结出四条经验教训：
①订单在不同职能部门之间传递时容易出现纰漏(横向缺口)；
②高层和底层对订单流程的了解存在偏差(纵向缺口)；
③应派专人负责判断订单的价值，并据此排定订单的优先处理顺序；
④要强化成本估计能力，并适时采取按订单定价法。
针对上述问题与教训，作者提出了三点切实可行的改进建议：
1. 分析研究 画出公司的订单管理周期图，在图上标出衔接缺口。这个直观的工具可以引导大家关注实际问题，避免把时间浪费在无谓的争论上。
2. 树立系统观念 订单管理周期是一个系统，所以必须将它作为一个系统来管理。为此，管理者既可以通过跨职能或跨部门投资来营造合作氛围，也可以通过在薪酬体系中引入共同奖励计划，或者在绩效考核指标中加入一些反映跨部门或整个系统绩效的参数，来促进各部门树立整体观念。此外，信息技术也是一个有力的手段。
3. 制定内部政治策略 高管应该深入公司底层，把自己和订单“钉”在一起，站在客户的立场上全程跟踪订单管理流程的每个环节，以此将整个公司更加紧密地联系在一起。有些管理者还没有画出订单管理周期图，就试图着手直接解决内部冲突，这种做法往往会遭遇失败。而首先画出订单管理周期，并且引入跨部门的考核指标，就能帮助公司上下树立整体观念，从而克服纵向的政治阻力。采用客户的视角将使公司内部的政治关系面貌一新，变得更加富有建设性。
改进订单管理周期能给公司带来的好处是显而易见的，它主要表现在三个方面。首先，也是最重要的一点，它能提高客户满意度。其次，它能缓解部门之间的矛盾，帮助大家认识到所有部门都是相互依存的。最后，它还能提高公司的财务业绩。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）
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