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作者：达雷尔-里格比(Darrell K. Rigby) 黛安娜-莱丁厄姆(Dianne Ledingham)
从20世纪90年代末一直到2000年，管理人员在跟踪与加强客户关系的信息系统上投资了数百万美元。但是，大多数公司并没有获得预期的收益。于是，在随后几年中，公司主管大大削减了用于信息技术方面的开支，CRM系统销售额一落千丈。但是，最近几年高级主管们开始对CRM十分热衷起来。在接受调查的高管中，82%的人说，2003年他们打算在公司中采用
CRM系统。这是一个巨大的飞跃，因为在2000年只有35%的公司采用CRM系统。那么，这中间到底发生了什么变化？为什么企业对于CRM会由不满变成了满意，由悲观变成了乐观，由削减开支变成了增加开支？
为了解答这些问题，本文作者研究了最近在实施CRM系统方面获得成功的一大批公司，并从它们的成功经验中发现了一些共同线索。其中最重要的一点是，它们都对CRM系统采取有节制的务实方法，启动那些非常有针对性的项目，其范围相对说来比较窄，目标也定得比较适中。这些公司实施CRM系统，并不是要改造整个业务活动。相反，它们投资的目标明确，就是要解决自己的客户关系周期中明摆着的问题。
作者把CRM领先者的经验归纳成4个问题，并认为所有公司在采取CRM行动时都应当问一问自己这4个问题：
它具有战略意义吗？CRM并不是使公司业绩光彩照人的一个工具，它只应该应用于那些对公司竞争力至关重要的流程——能使公司跟竞争对手拉开距离的流程，或是能用来跟同行业其他公司保持同一水准的流程。如果目标不是真正地具有战略意义，公司就难以调动必要的力量来改善根深蒂固的业务流程或改组自己的组织结构，并获得预期的回报。因此，高级主管必须首先确信他们有了合适的目标，才能花钱实施CRM计划。
哪里是我们的痛处？利用CRM系统同时管理整个客户关系周期是完全可能的。但是，正如大多数富有进取心的早期CRM采用者所发现的那样，这通常是个坏主意。这种做法最终会建立无用的技术能力，引起不必要的业务中断，最终导致不能获得应有的投资回报。如果公司仔细审查自己的客户关系周期，它们通常会在一些领域发现一些会影响整体业绩、根深蒂固的致命问题。正是这些痛点，应当成为实施CRM的重点。
我们需要完美的数据吗？收集和传播完美信息所需要的系统价格不菲，对这些信息迅速做出反应所需要的精密流程也很昂贵。尽管人们大肆鼓吹实时企业的概念，但事实上，很少有公司在它们的客户关系周期中需要如此完美的信息。因此，公司必须明确区分各种业务活动，哪些真正需要完美的数据，哪些只需要“足够好”的信息就可以。要知道，这两种活动所需要的数据是相当不同的。
我们能把CRM延伸到何处？非常有针对性的CRM系统所产生的数据常常会揭示公司进行重大业务调整的其他一些机会，这些调整合起来就成为在全公司广泛实施的CRM系统。聪明的CRM采用者决不会满足于已取得的成就。他们会一丝不苟地分析系统所产生的数据，寻找明显的新机会，以进一步发挥这一技术优势。
回答上述这些问题，可以让公司知道何时以及如何使CRM发挥出最大的优势。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权)
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