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邹骅
保时捷(中国)和汽车进口商捷成洋行是两家不同的公司，可有趣的是，保时捷(中国)的员工并不认为捷成洋行是另外一家公司，他们的名片上也同时印有“捷成洋行”的公司标志。这两家公司之所以亲如一家，是因为在新型的CRM理念指导下，厂商和渠道共享着客户信息，分享所有的客户知识，并且共同决策。与传统的CRM概念相比，有效的CRM如今已把自己
的腹地从最终用户，扩张到了渠道和经销商。
这是一种合乎逻辑的演变。事实上，除了像戴尔这样的直销型企业，很少有厂家能够将产品直接销售到最终用户，厂家的直接客户往往是渠道及其销售网络。因此，完整的客户关系管理，不应该仅仅局限于最终的客户，而应覆盖多个层面的客户，特别是处于厂商下游的渠道商。
与在B2C(公司对消费者)的客户关系管理中客户地位相对弱势不同，在对渠道客户的关系管理中，厂商与渠道客户相辅相成，即使有些经销商的表现一时难以如愿，由于较高的退出成本，厂商并不会轻言放弃。因此，针对渠道的关系管理更强调建立一种平等的相互信任的合作伙伴关系。
要用CRM的方法和理念来管理渠道，技术力量的支持是一个不可或缺的条件。技术本身的合适与否，不仅影响数据的质量，还会影响渠道成员提供数据的积极性，并最终影响到数据分析的结果。实践中最好的解决方法是建一个基于互联网技术和数据库技术的广域网系统，这样可以帮助厂商连通所有渠道成员，及时获取各种最终客户数据和经销商的业绩表现数据。
对渠道成员实施的客户关系管理本质上是要建立一种平等合作的关系，这种关系要求厂商必须提高渠道沟通的透明度，甚至像保时捷那样，把渠道成员视为公司内部的一个部门，为渠道提供全方位的信息和知识支持。
建立透明的渠道关系，首先要做到与渠道成员充分共享CRM系统收集来和分析出的各种知识。其次要求厂家在渠道管理流程上实现透明，这实质是要求所有的销售政策和销售奖励必须一视同仁，不以厂商对于渠道成员的喜恶为导向。此外，厂商还应该让营销活动的信息对经销商透明，从而激发经销商的创意并保证经销商的配合。
即便能够享有相同的信息和政策，由于种种原因，渠道成员的表现仍然难免参差不齐。这时候对渠道实施客户关系管理的重点，就是利用CRM系统以最快速度洞察渠道的表现，并有针对性地利用“非承诺性利益”实施激励。这种激励可以补充普通承诺性激励公平但不灵活、没有针对性的缺陷，从而更有效地驱动和激励渠道成员。用自助餐作一个比喻，渠道成员贡献的价值决定了餐盘的大小，价值越高的成员，它可以获得的利益越多，可供选择的余地也越大。
渠道管理的过程也是一个变革管理的过程。不论是一个新系统的推广，还是新流程的制定，对于渠道成员来说，都是对现有工作习惯的变革。厂商要得到渠道的支持，必须从一开始就让渠道成员参与变革，和他们共同探讨变革的意义，以及具体的变革方案。
从另外一个角度来说，倾听渠道成员的声音，让渠道成员参与决策过程，同时也能提高渠道成员的退出壁垒。当渠道成员习惯了厂家的管理思路，每天按照自己参与制定出来的流程进行工作时，他们已经日渐和厂商血脉相融，背离厂商的可能性自然也就小多了。
本文选摘于《商业评论》(译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）
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