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中圣国脉:创业成功企业面临的三大高峰挑战


http://finance.sina.com.cn 2005年09月23日 17:12 新浪财经

  中圣国脉

    导读:创业成功后的企业,顺利闯过了生存的鬼门关后,往往会有一段快速成长的阶段。但这时候的企业相继会面临三个高峰的挑战,如果企业攀登不过去就会一落千丈。

  一个企业从诞生一般要历经三大阶段:生存期、成长期和发展期。

  在生存期,企业新生的兴奋和夭折的痛苦,就像春起之苗,割了一层又发一层。只是因为这些生命那么幼小,所以尽管也是生与死的历练,都是自己的体验,外人很少知晓、知晓了也习以为常。

  在成长期,企业在千军万马竞争中脱颖而出,企业规模快速扩大,业绩飞速增长。如

房地产界的黑马——顺驰,如网络游戏界的新锐——盛大,如乳业界的强龙——蒙牛……它们或得益于行业良缘的天时,或占据于区域优势下的地利,或整合了各怀绝技秘籍的人脉,于是就产生了种种商业奇迹,在人们惊叹、怀疑、咒骂、崇拜等等各种情绪符号交织下不断奏响自己的英雄乐章。由于这些企业已经很具影响力,所以人们毫不吝惜给予了大量的眼球、情感,随他们强力音符而舞动。

  企业到了发展期,其风云际会的故事,给人们的冲击和震撼尤为剧烈。小有小的难处,那就是既有生死存亡性命攸关的大是大非、也有饱一顿饿一顿的日常困窘。大有大的难处,不仅仅是自己的健康和快乐,更牵涉了为数庞大的员工、客户、股东、供应商、经销商、甚至地方政府的饭碗和兴衰。企业做大了,已经不是个人的身家性命问题,其社会属性尤其突出,所以三大难处不能不察、不能不慎。

  第一高峰:体质亚健康

  企业快速扩张后,就像一个在青春期疯长的人,“缺钙”。这种“钙”,就是与国际化、现代化接轨的管理机制,就是规范的管理制度、流程。习惯了靠拼价格、打广告、抓技术产品、靠销售渠道来攻城略地打下江山的企业家们,突然会发现麾下雄兵激增,坐拥金钱亿贯,自己在长途奔袭取得辉煌后,身份、身价、身姿已经今非昔比了。但是,打江山难,守江山也不容易。最重要的就是要明了守业之道不同于创业之道。

  守业之道,关键就是对激增了人、业务、资产如何进行科学的管理,如何管理众多的人的动机、欲望,如何管理错综复杂的资源,如何管理纵横交错的业务流向。体制重要,机制重要,制度、流程、标准、规范重要,方针、目标重要,人的管理技能的全面提升重要……总之,都是要明了今日之成就也掩盖明日之灾祸,上述问题解决好就是明天更美好的层层保障,解决不好就是明日危机蛰伏的十面楚歌。

  所以,抓紧时间,居安思危,苦练内功,快速提升自身的经营管理素质,让自己的内涵丰富起来,让自己的底蕴厚重起来,以适应飞速发展的经营成就,是企业快速增长步入发展佳境阶段后的核心命题。

  大连万达,中国房地产行业的翘楚,就像当年在足球届6年4夺冠、三连冠、连续55场不败一样,近几年来将息声于足坛的精气神在房地产行业连续释放。从新世纪开始的4年光景,住宅房地产全国跨区域发展,已经发展了近20个城市;商业房地产更是领军中国商业地产潮流,与世界500强沃尔玛、欧倍德、时代华纳等联合,通过订单地产模式在全国15个城市运作了总计300多万平方米的购物中心。展望不久的将来,华纳影院院线、埃菲特经济连锁酒店也会在全国蓬勃发展,影响一批批消费群体和相关利益群体。王健林,这位崇尚“老实做人、精明做事”的企业领袖,在2003年底清华大学演讲中,讲到管理制度对房地产企业管理的重要性,万达已经组织专业机构协助编纂了住宅地产、商业房地产和行政管理三大本制度,并且还要每年更新一次,并且声称可以与业界分享这些制度成果,共同促进行业有序健康运行。他眼光远卓,在去年和今年,主动放慢万达商业房地产高速发展步伐,要进一步完善经营模式和内部管理体系。

  上海复星实业,也是2000年前后步入快速发展轨道。到2004年中期,复兴集团总资产达到331亿元。获得央视2004年度经济人物的郭广昌董事长,却在去年9月聘请了专业会计师事务所做了《复星集团财务分析报告》,还委托国务院发展研究中心作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》报告,还有一份未被媒体公开的有关管理理念方面的报告。郭广昌出钱让别人审计自己,目的很简单,就是像请医生帮自己体检一样,不但不是讳疾忌医,更是防患于未然。这种快速发展后重视体质健康的做法,实在是发人深思的借鉴。

  第二高峰:官僚习性开始蔓延

  创业的阶段往往是激情燃烧的岁月,就像20岁的年轻人对未来很容易踌躇满志。这时候,老板就在员工身边,可以同餐甚至“同眠”;拍拍肩膀、一个眼神,所有沟通都解决了。企业快速发展的步伐本身也是激励人心志的重要因素,员工可以不计较加班加点、不在意短期的利益得失。

  企业长大以后,老板自觉或不自觉地开始需要权威来对外界、内部新人产生影响力,于是上行下效,中国文化传统中根深蒂固的“官本位”就开始现身了。管理层级加大,下属见到老板的机会寥寥,许多问题无从反映、或者上传之后石沉大海,职能部门各显神通为自己谋利益,小圈圈文化开始形成,企业问题不再那么令人着急——只要老板没有发话。企业的制度越来越健全,往往也越来越无效。制度成为推诿扯皮的工具,长长的审批沟通流程让民企像国企、国企更国企。

  很多企业家就非常痛恨官僚,很怕原本很有活力的组织因为官僚而僵化。企业家对外界非常敏感,环境中的机会、威胁让他警惕也让他不断进取,但来自内部的问题、来自下边的情况却渐渐被某种无形的官僚作风对他屏蔽了。

  王健林就说过,要做百年企业,必须反对官僚作风。

  微软则崇尚把团队变小,贴近消费者。

  第三高峰:心态躁狂不羁

  酒喝多了,话就稠;事做顺了,脑就热。这本是很自然的事情。

  但,做企业不是喝酒,也不可能一帆风顺,在快速成长后,能够逐渐“宠辱不惊”才是一种成熟之态。这种成熟心态,不是不要毛泽东《沁园春·雪》里的“数风流人物还看今朝”之豪迈,不是不要汉武讨伐匈奴时代中霍去病那种逼人锐势,也不是假惺惺的韬光养晦,而是坚持一种平等的和平常的心态,以深厚底蕴和包容万物之气度来瞩目深度和未来。

  为何

健力宝和乐百氏衰败?就是他们深以为广告战与价格战就等于品牌,也就等于消费者忠诚度,而从根本上忽略了对消费者价值的充分尊重和关爱。为何
中航油
新加坡公司总裁陈久霖狂赌石油期货终于折戟沉沙?其心态也许与其在新加坡工商界呼风唤雨的气势、与他那豪华得让人郁闷的顶级奔驰轿车有关。史玉柱高楼没成而梦断珠海,也是因为心态激发到了善于拍脑袋的“巅峰状态”。伊利董事长郑俊怀、创维董事长黄宏生、三九董事长赵新先等等,都纷纷因为财务处置失当而成为2004年度人们扼腕喟叹的话题。

  古人云:私视使目盲,私听使耳聋,私虑使心狂。企业快速发展之后,企业家在“激扬文字、指点江山”的豪迈之余,万不可让自己像醉酒一样,应该“留一份清醒”给自己。青春很美丽,也容易躁狂,从而过分自恋自爱,从而在本应该看清楚的地方熟视无睹,在本应该兼听则明的地方充耳不闻,在本应该为别人、为未来考虑的地方却“我心狂野”“无所顾忌”。

  联想收购IBM的PC业务时候,柳传志说,我的紧张程度大于兴奋程度,最重要的是要把事情想清楚。杨元庆接过柳传志的大舵,在高层内部不仅坦诚而且开始提醒自己要会妥协。

  张瑞敏说做企业要“如临深渊如履薄冰”。淡泊明志,宁静致远,不是为了低调,正是高处不胜寒阶段的一种浩气。

  三大高峰如何迈越?

  体质亚健康是生理问题,官僚习气蔓延是心理问题,心态狂躁是心性问题。

  生理问题还好办,有规范的科学管理制度作参照,还有专业的咨询顾问公司可资协助,如果意识到了,认识到了,还是比较好做到的。如果是靠某个产品快速发家的企业,就要及时从产品经营转换到企业经营。如果是靠技术创新发家的企业,就要从技术导向转换到管理导向。

  心理问题就比较难治了,因为已经牵涉到了企业文化。应该软硬兼施,标本兼治。硬,就是要从流程、制度方面从完善到简化,更贴近市场变化而非更贴近管理需要。软,就是要强化内部客户服务意识,倡导创新,优化沟通流程,以有效的激励机制引导企业内部的快速、变化能力,从而激发活力、保持创业激情。标,就是制度、流程和行为;本,就是价值理念。

  心性问题最难治,因为牵涉到了人的最核心道德修养,牵涉到企业管理哲学的基本原则。但,如果企业要真正做强,真正走向国际化,而且还想做百年老店,非要从此心性上下功夫不可。有的企业,创业时候非常艰苦,却能“穷而弥坚,不坠青云之志”,坚持做自己想做的事情,坚持不做对客户、社会不利的事情。但一旦上了市、有了钱,为了财务报表不得不削减培训费用、不得不违心做擦边球的事情,为了短期利益损害客户利益、消蚀企业的长远价值。阿里巴巴网络技术公司董事长马云,信奉“男人的才华与容貌成反比”,要做“102年企业”(从1999年公司创立做到下个世纪,成为活过三个世纪的公司)。他调侃道“不上市可以做自己想做的事,上市后只能做投资人想做的事,而投资人根本不知道自己想做什么”。他的价值观就是,一个公司要永远记住把自己的客户弄好,把你的员工弄好,然后再考虑你的股东利益。

  为企业之道,小者求利,大者重势;小者谋阵,大者运局;小者唯实,大者善虚。

  无论如何,企业能活下来,就很不错;能有快速发展之历史,已经傲立群雄了。但,一个企业家,一个企业,要从做生意到做事业,从重视利益到重视价值,从个人意识到群体觉悟,这种跨越,虽然豪迈,却倍艰辛。只有那些真正有眼光、有胸怀、有胆魄的人,才能不惧挑战,能够将上述三大高峰夷为平常,去坚定地迈向那一览众山小的境界。

  作者:卫全华 中圣国脉企业管理咨询有限公司 副总经理/知识总监 清华大学管理学硕士/企业管理资深顾问


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