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——七问《百家企业文化工程》主编、新加坡中圣国脉管理咨询公司总裁 梅霖博士
国家的繁荣在于经济，经济的发展在于企业，企业的兴衰在于管理，管理的活力在于企业文化。世界500强企业管理演变的历史证明了这一点通用电气、惠普、沃尔玛、诺基亚……这些能持续成长的公司，尽管其经营战略和经营业务总是不断调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念。
日前，这样一套关注世界500强企业文化的丛书——《百家企业文化工程》，在全国热销，同时，企业文化及相关问题也再次引起了业界的关注和讨论。于是，本刊记者前往新加坡华新世纪企业管理研究院，采访了这套丛书的主编之一梅博士霖博士。
记：梅博士，目前在中国企业文化建设中，常会看到企业中存在“无文化、文化万能和文化愚民”的三种现象，为什么会出现这样的现象呢？
梅博士：在2004年2月初《中国经营报》中，有一篇关于史玉柱先生的访谈，当陈记者问到史玉柱在经历了自己经营的企业从成功到失败，再从失败到成功后，觉得在经营企业和管理公司过程中最不能容忍的缺点是什么？史玉柱脱口而出：“没有自己的企业文化！任何一个组织要想生存、成功，首先必须拥有一套完整的理念作为一切政策和行动的最高准则。”一语道破，足见企业文化的重要，但是在很多企业的实际管理中，企业文化管理并不到位，所以，才会出现你所讲的三种企业文化现象。
企业“无文化”现象。其实就是有些企业的管理者把企业当作赚钱的机器，把员工当作赚钱的工具，而忘记了企业经营的本质和境界。其实企业经营最高境界是经营管理好两种资源——人力资源和客户资源。企业本身生产什么产品或是提供什么服务并不重要，最重要的是把经营管理的注意力聚焦在人力资源和客户资源上。而员工和客户都是“人”，人与动物的主要区别就在于文化性。而人性有善有恶，比如人有自私、懒惰、贪婪的本性，需要用各种制度去抑制和约束；人有爱心、勤劳、善良的本性，就需要用企业文化去激发和弘扬。
企业还有一种“文化万能”现象。这是把企业文化当成万能的金钥匙，认为企业文化的问题解决了，企业所有问题都迎刃而解了。企业管理有两个基本手段，软的是文化，硬的是制度。文化影响人们的价值取向，也决定做人做事的基本原则，确实是企业的灵魂，但也不能把文化作为一个筐，“什么都往里面装”，就像不能以哲学代替自然科学一样。在企业管理中，科学的制度化管理是非常重要的，尤其是中国目前的大部分企业，需要一个制度化的过程。西方已经经历300年左右的工业文明，工业文明的过程就是科学制度与规范的过程，而中国真正的企业管理只有20年左右，没有经过长期工业文明的洗礼。所以说中国的企业在注重企业文化建设的同时，同时必须注重对科学制度的建设。前段时间我去蒙牛讲课，发现蒙牛的每个员工一律要在厂区的黄线内排队行走，员工在餐厅吃饭没有一个人有浪费的现象，这就是制度约束的结果，制度管理形成习惯就是文化。科学管理在先，文化管理在后。
记：那么是否可以说，如果把企业比喻成一部机器，那么企业文化就是这部机器的润滑剂？
梅博士：这个比喻很形象。一部能够转动的机器一定是按照科学的设计和流程而组成，企业也由各种工作环节按照一定的程序和流程组合而成——这就是科学管理，当然其中也有艺术的层面。但如何让这部机器转动得更稳定、更长久？这就需要润滑油，这种润滑油就是企业文化。如果说科学管理是让你这么做而不那么做，文化管理则是让这么做的你做得更好。科学管理更多的是硬管理，文化管理更多的是软管理。所以文化与制度不是对立的矛盾体，制度是文化的外壳，文化是制度的内涵。《重构公司文化(Re-Engineering the Company Culture)》一书的作者Gerard Egan曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。
第三种企业文化现象是“文化愚民”。这是说很多企业重视企业文化，认为企业文化对企业有价值，所以请了专家学者或是内部自己组建了一套班子，做了企业文化的宣传片、文化手册等一套企业文化体系。但这套体系是做给别人看的，是宣传的内容、喊出去的口号，这套体系看起来内容很丰富，但忘记了企业文化的重要特性——实践性，而没有注重企业文化的执行和推广。很多理念看上去很美，但却没有在企业的行为中体现出来。例如，虽然大喊诚信、关爱员工，但遇到具体问题却很少真正为客户、员工着想。这是文化管理中“知”与“行”的悖离。
记：如何才能把挂在墙上、说在嘴上的、写在手册上的企业文化内容变成不折不扣的实际行动？这是困扰很多企业的现实问题。
梅博士：要让企业文化表现在员工的行为里，根植于员工的心理，融入到员工的血液里。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。
我们在帮助企业塑造它们的企业文化时，一般分为四部曲：弘扬、提炼、提升和推广。第一部曲是弘扬，弘扬公司员工已认同已执行到位的企业文化；第二部曲是提炼，提炼公司员工在行为过程中所表现出来的但没有总结的企业文化；第三部曲是提升，公司在发展过程中一定有很多自身不足和局限性，需要国内外相对优秀的文化来提升；第四部曲是推广，企业文化重在推广。
如果说前面三部曲是万里长征走了第一步，那么后面的九千九百九十九步要靠企业文化的推广和持之以恒的实施。所以企业文化推广是个庞大的工程、漫长过程，只有企业文化的深入人心，企业的文化建设才不会出现两层皮或者“魂不附体”现象。企业文化也可以比喻为企业的“宗教”，基督教要求其教徒每周参加礼拜，唱圣歌，听圣经的故事；佛教要让其信徒烧香拜佛……这些教徒就是在这种潜移默化中越来越虔诚于自己的信仰，这就是宗教的力量。很多日本公司，每天早晨上班前要高诵企业精神和企业价值观等等，就是同样的道理。
记：既然企业文化是企业的魂，那么魂是如何附体的呢？是不是对咨询顾问的要求非常高？
梅博士：企业文化咨询专家不仅对企业科学管理理论要有深刻理解，还要对中国传统文化和西方文化，以及心理学、社会学、哲学、文学等诸多学科融会贯通，这样才有可能帮助企业塑造成熟、完善的企业文化体系。
因此，华新世纪对企业文化咨询顾问有特别的要求，也就是在思考和塑造企业文化时，咨询顾问必须有“四个牢牢不能忘记”。
第一.不能忘记我们是人。这是企业文化的出发点和落脚点。
企业的核心是人。我们的管理者是人，员工也是人。一个人完整的需求=物质需求+心理需求+情感需求+精神需求。任何一家想基业长青的企业都要满足员工的这四个层次的需求，其中心理、情感、精神是企业文化层面的需求。人追求富和贵，人追求尊重和公平，人追求表现、快乐和自我价值的发挥，等等。只有顺乎和满足了人性的需求，企业文化才具有生命力，只有具有生命力的文化，才能焕发人性的智慧和激情，企业才能基业长青。正如匈牙利诗人裴多菲的诗句：“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛。”其中生命代表物质生存，爱情是高一层次的情感需求，而自由是最高层次的精神需求，为了更高层次的精神需求可以放弃物质化的生命和美好的爱情，员工也是这样，如果得到更多精神上的满足，在物质上的要求就会相对降低。
蒙牛的企业文化中就有一条：企业98%经营的是人性。管理人性是管理的出发点和落脚点。我们现在推出《百家企业文化工程》第一辑中的五本书书名《通用电气：百年的人性关怀》、《沃尔玛：我们与众不同》、《科技：以人为本》、《松下电器：造物先造人》、《微软：聪明人的自由乐园》中都有“人”或者人字的组合，也是这个道理。满足人性的需求，得人心者得天下。
第二，牢牢不能忘记我们是中国人。我们管理的对象99%是中国人，在中国人的身上流淌的是中国5000年的传统文化血液。我们要深深地领悟，中国2000多年的政治统治，无一不是用中国传统文化思想来统治中国。中国人无论是在哪里，还是觉得中餐可口。因此中国的员工必定是中国传统文化精髓的继承者，更愿意也更容易吸收中国传统文化，这本身也是一种文化的传承。
但是，在中国的EMBA或是MBA学科设置上，往往偏重于西方科学管理知识的课程，比如战略、营销、生产、人力资源，这些课程的确给了我们更多的制度、流程和方法；但却不应该忽略对中国传统文化课程的设置。在日本的松下商学院，大部分课程是中国传统文化，比如《论语》、《孟子》、《大学》、《中庸》等四书和《孙子兵法》、《水浒传》、《西游记》等，让松下员工学习和领悟中国传统文化的思想，学会如何做人做事，并运用到企业的实践中去。当然，中西文化融合是最好的选择。
记：既然您认为中西文化融合是最好的选择，那么, 我们应该从中国传统文化和西方文化中吸收哪些核心思想？
梅博士：我们在对企业文化研究过程中，把企业文化最核心的内涵归纳为宽容、和谐、平衡、执行、制度、融合、认同。宽容文化源于佛家的重要思想“恕”，和谐文化源于儒家的核心思想“和”，平衡文化源于易经的核心思想“变”，执行文化源于墨家的核心思想“行”，制度文化源于法家的核心思想“法”，融合文化源于道家的核心思想“道”，认同文化源于基督教的核心思想“信”。中国革命的成功是因为毛泽东把马克思主义与中国革命的实践相结合；中国改革的成功就是因为邓小平创造性地提出了西方市场经济与中国社会经济相结合，所以中国企业管理的成功在于西方科学管理与中国传统文化的融合。
第三，牢牢不能忘记我们是组织人。企业是一个组织，员工是组织人，而不是农民。农民具有个体性，随意性，弱组织性。所以农民只能解决社会的温饱问题，只有作为组织的企业，才能推动社会经济的发展。作为组织，要有组织原则、机制、制度和战略，那么我们的企业文化就必须与我们的战略、制度和原则相匹配。从某个角度说，“农民+制度=员工”。制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让有机会犯错的人不愿意犯错。
在很多培训场合我都讲这样一个故事。曾经有个家庭，家里有两个小孩。有一天他们争抢家里唯一剩下的一个苹果，于是妈妈就对他们说：你们别抢了，一人一半。这时候两个孩子听后觉得有道理，就放下苹果又都去抢切苹果的刀。这就是人性的暴露，孩子不会伪装。妈妈看了，更是担心，就说：这样吧，谁先切苹果的后拿苹果。这时候两个孩子都不再抢刀了，并且切苹果的那个孩子会把苹果切得非常的公平。这就是说，如果定好了游戏规则，游戏规则就是制度，员工就会按照制度表现出合理的行为。
如果他们的母亲对他们从小就进行了文化修养的教育，让他们互敬互爱，那么也许两个孩子即使见到了仅剩的一个苹果，即使有公平的游戏规则和制度，也会互相谦让。这就是说企业文化做到一定程度，制度显得不必要了。
第四个牢牢不能忘记我们是世界人。我们中国企业文化，不能仅仅局限自身局域文化、民族文化，更重要的是放眼世界，吸取世界的、西方的先进文化，融合到企业文化中，真正做到中西合璧，为我所用。
记：您刚才提到的“四个牢牢不能忘记”，从本质上解决了在中国企业文化建设中出现的“三种企业文化现象”。您认为在实践中如何系统地塑造企业文化呢？
梅博士：我们在帮助企业塑造企业文化时，并不是简单设计一本企业文化手册，而是把企业看成一个有机系统，立足企业文化，思考企业整体。从企业战略、管理机制、市场营销等方面整合思考，做成可操作性的企业文化系统。
企业文化不是单一系统，而是系统工程，其中包括八大工程：第一，企业文化现状诊断；第二，企业文化手册设计；第三，企业文化故事提炼；第四，员工道德修养手册；第五，员工行为规范手册；第六，企业文化管理手册；第七企业文化推广手册；第八，企业文化宣导手册。其中宣导手册是非常重要的，目的在于保证已经提炼出来的企业文化理念，在深化和实践的过程中不会走样。它就是内部企业文化教材，不管是哪个管理者来讲，内容都不会变。
前不久，刚刚完成的大连万达企业文化项目，就是这样一个系统工程，完成了以上8个步骤，深得大连万达的认可和高度评价。
记：很多读者非常关注《百家企业文化工程》丛书，你们研发并推出这套丛书的初衷是什么？
梅博士：基业长青是企业的终极梦想。在长期企业文化咨询和培训的过程中，我们发现中国相当多的老板和员工，更多的不是需要企业文化的概念和理论，而是需要知道世界优秀的企业文化内容是什么，企业文化背后发生的故事是什么，这样才有更实质性的借鉴价值。
他们的需求是真实的。企业文化不是空洞的，而是由一个个故事形成的。海尔之所以这么成功，是因为海尔企业文化的成功，成功的关键在于每个企业文化理念背后都有一个故事。比如海尔的质量理念是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，背后是“张瑞敏砸冰箱的故事”支撑这样的企业文化理念；海尔的市场理念是“只有疲软的思想，没有疲软的市场”，背后是“地瓜洗衣机”的诞生……。企业文化传播是需要企业故事作为载体的。
在精心研究《百家企业文化工程丛书》时，华新世纪选择了100家世界500强企业或中国顶尖的企业，从企业文化的角度去观察，进行个案研究。通过故事理念化，理念故事化，洞悉世界优秀企业卓越理念的渗透和执行，以展现这些成功企业背后文化形成的轨迹和影响魅力。
我们期望通过《百家企业文化工程》丛书来推动中国企业文化的发展，并能推动中国社会文化的发展，因为企业是真正创造社会物质财富和精神财富的重要源泉。
稿件来源：新加坡中圣国脉管理咨询公司
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