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中圣国脉
导读：培训只是人力资源开发中的一个环节，培训能够产生的直接效果非常有限，万不可对培训期望过高，反而产生负效应。企业在培训前后同样需要投入大量的精力来进行系统协调，真正辨清培训能够起到的直接作用，剖析培训达成间接作用的其它条件并辅之，才能让培训真正带给企业应有的价值。
培训不可能产生的直接效果
很多企业刚开始做培训的时候都期望可以找到一个管理专家把整个管理讲一下，让企业的各级管理者有一个全面、系统的认识，认为这样就能够提升一下各级管理者的管理素质。也有很多企业希望可以找一个激励大师，可以让自己的员工通过培训改变发牢骚、积极性不高、畏难等工作情绪。其实，这些都是对培训认识不清晰，对培训的结果期望过高的产物。
我们来看一下，一般企业进行培训的目的大概可以分为三类：
第一类是了解一些先进的管理理念和思想，这类培训目前的市场不是很大，因为大家可以从各种出版的书籍上、经管类的报刊上了解到更新的信息；
第二类是学习管理技能，企业希望可以通过培训对某一职能的管理技能有较为全面和大幅的提升；
第三类是激励、益志类的培训，企业希望可以通过培训来立即改变或大大改善员工的心态和工作态度。
后两类培训是在目前培训市场上占据了绝大部分的培训课程，各个培训公司为了能够吸引企业的注意力，也把这两类培训所能产生的效果进行各种的包装，来“满足”企业的需求。
现实中，企业所希望的后两类培训所产生的效果经常没有出现。企业的高层不满意，企业的人力资源和培训部门也很苦恼，但其实这些效果在很多人对培训有如此多的误解情况下，本来就很难产生，而且也不可能通过培训直接产生。我们主要对后两类培训做一简单的分析，看看为什么企业期望的效果无法直接产生：
首先是以全面和大幅提升管理技能为目的的培训。一般而言，某一职能领域内的管理技巧和工具都可以达到百种以上，要让这些技巧和工具能够在实际工作中发挥作用，需要运用者对这些技巧和工具都有比较清晰的认识，包括它们的来源、适用的场合和对象、能够起到的效果、最有效的部分和弊端。这些因素都会决定技巧和功能的使用效果，因此也是运用者必须了解的方面。那么，以专业学习某一职能领域的高校学生来说，尚且不能在一个学期或一个学年中掌握得如此清楚，我们又怎么能够指望在几天的培训中，让参训的员工来掌握这些内容呢？也许有人会说，管理培训的内容与高校教学有很大区别，是不一样的，管理培训是可以教授很多迅速、实用的办法的，而且只讲几种到十几种工具。的确，管理培训是许多实战经验丰富的管理者总结出来的课程，因此在实用性和即时性上通常是强于高校授课的。但是，这类讲师往往总结出来的东西是用来满足各类企业、各种层次的学员的。它对于每个个体企业和管理者的实用性到底有多强，我们恐怕不能抱太高的期望。而且，我们在仔细了解这类培训后就可以发现，讲师为了保证课程能够有系统性就要有个来龙去脉的整体介绍，为了保证权威性就要把这个领域主流的思想和工具都走过一遍，为了保证趣味性要增加很多案例……如此一来真正能够留给学员来学习一套有效办法，并且能够练习、巩固的时间就非常有限了。那么，这种培训要想全面和大幅提升管理技能的目的恐怕就很让人为难了。再加上，回到工作现场后，企业的各种规章、制度、流程没有因这些新增的工具而进行调整，时间稍长，企业学员自然就放弃了新学习的工具，而又回到原有的流程和程序中去工作了。
其次是以强化员工思想(企业希望的思想)，改变员工心态的培训。这类培训，一般的讲师都会采取晓之以情、动之以理的方式，并且通过各种活动的辅助来让学员认识到各种理念的正确性。学员往往在现场都是深受感动，甚至流下眼泪，心里痛下决心一定要在今后如何如何……但一回到工作现场，这种效果很快就会消失了。这是因为，企业的工作氛围和环境并没有给员工造就符合这样一种理念来工作的基础条件。就好比，很多中国人都知道闯红灯不对，到了国外也能够随着周围的环境发生变化而遵循国外的规矩老老实实等红灯，但一回到国内，很快就又原形毕露了。了解理念并不等同于认知理念、认知理念并不等同于认同和执行理念，这就是激励、益志类的培训难以产生效果的原因。企业的领导者自身没有真正认同某些理念，而只是希望通过培训能够给员工“洗洗脑”，在没有任何其它企业机制、结构、奖惩等条件改变的情况下立即改变工作态度，这些领导者要么就是没有深入思考、要么就是只把培训当作了一种权谋工具来使用。心态转变类的培训，其实是企业文化建设的一个部分。企业文化所倡导的理念如果没有高层的内心认同和率先垂范，没有企业各种机制的保障是无法在企业内部真正扎根的。因为人对信念的认同和巩固是有一个科学而自然的规律的，参训学员在听到了很多感人的、诚恳的讲话和理念阐述之后，会油然地产生一种情绪或冲动，这是培训所能起到的作用。但是在情绪和冲动之后，如果学员回到企业作出的行为没有周围环境的认可，没有周围同事的呼应，没有领导的持续引导，那么学员在行动之后所收到的反馈就是负面的，负面的认识自然会冲击到学员对培训中所听到和接纳的信念，这样循环下去，心态的改变当然就是不可能的效果了。
培训本来的价值
真正有价值的培训，或者说要让培训能够切实有效，就要从培训本身能够达到什么效果出发，而不是从企业需要做培训的角度来思考这个问题。这听起来似乎有些令人费解，按照常理推论当然应该是企业有做培训的需求，企业才来做培训，培训才能产生效果。但其实不然，培训作为一种教育手段，其实我们每个人都很熟悉，跟到学校学习一样，培训能带给人们的无非是知识、技能和引发人们的思考。大家都知道，培训本身是不能直接带来企业的经营业绩的，这是因为培训本身并不能直接导致人们的行为或带来行为的改变，而是需要在培训的基础上人们真正吸收和认可了培训的内容；在企业适当的氛围下，人们才会尝试培训带给人们的知识和技能，开始尝试培训之后思考所产生的一些想法。因此，企业如果指望培训就可以带来参训员工态度上的直接转变、技能上的直接提升，那么收获的一定会是失望。培训不是万能的，培训只是一个人力资源开发系统中的一个环节，对它期望过高或缺乏其它环节的支持，培训都不可能产生应有的效果，因为培训只能让人们获得一些知识点、掌握一些工具以及引发一些思考。
如何才能让培训产生应有的效果？
其实，让培训产生效果也很简单。
首先，我们要让培训回归它本来的价值。不对它有过高的期望，培训也就自然能产生它应有的效果。
其次，我们应该对培训有一个更细致、实在的规划和要求。
最后，我们为了让培训能够产生一些间接或衍生的效果，那么就需要在企业内部配合培训的内容进行一些调整和变革，这样才能让培训的直接效果进一步延伸，产生一些我们理想的效果。
—降低对培训的期望
很多企业都习惯性地把培训目标设得很宏大，其实就上面我们分析的培训的本来价值而言，一次培训所能产生的直接效果是很有限的。培训应该是一个长期的、连续的工作，并且需要组织在其它方面进行协调才能产生更长远的影响的。因此我们应该对单次培训降低期望，但并不是说我们就要放松对培训的要求，而是提出更实际的要求，让单次培训变成坚实的一小步，而让整个企业的培训形成“坚实的每一小步”的基础上的“小步快跑”。就每一次培训本身而言，我们需要把握的是真正了解参训学员的需求或者对相应的课程挑选合适的对象。这包括了学员的水平与课程内容的匹配以及与授课讲师的深度沟通。既让授课讲师明白企业的要求是什么，让讲师能够针对学员的要求来给予有针对性的内容，同时又要跟学员讲清，这次培训希望学员具体能够学到的知识、工具，而不要只是泛泛地说一些“提高管理技能”、“了解先进理念和工具”等粗略的目的。
—不要过分强调丰富和精彩
通常企业在选择课程内容和讲师的过程中都容易有一个误区，就是课程内容要越丰富越好、讲师要讲得越“精彩”越好(这里的“精彩”是指我们通俗语言中所讲的“能忽悠”)。真正有价值的培训不应该过分强调内容的丰富性和授课的精彩性。内容丰富和授课精彩都是为了达到培训有效的目的而采用的一些方法，是为了培训的效果而服务的。培训的内容太空洞，自然是一场没有效果的培训；但是如果太强调内容要多、要丰富，授课的老师肯定也没有办法在有效的时间里将有关的课题讲透，而且学员也不可能在这么短的学习时间内消化和吸收。这其实就是为什么我们小时候学的知识要比大学学的知识记得更牢固的原因。授课的精彩是为了引起听课学员的更大兴趣，更好地吸收培训的内容，否则还不如去听一场专场相声来得便宜和开心。企业在选择培训时，对于培训内容丰富和授课精彩应该有一个客观的认识，应该在思考如何保障培训有效的前提下，再来要求这些辅助性的条件。
—对讲师提出更细致的要求
对培训讲师的要求，目前一般都集中在讲师的背景、资历、经验上。这些都是很好地考察一个老师的要素，另外很多企业也开始要求能够听讲师的试讲或观看一下讲师以往的讲课录像。在这些要求的基础上，我们也许还可以增加两个方面的要求：
第一个是对讲师语言表达方面的要求。培训应该有清楚的逻辑，讲求有效的语言。有一些讲师，本身逻辑不清晰，在讲课中前后命题相互矛盾，用同一个词表达不同的意思。就像我们今天的人读古文感到很别扭、很难懂一样，就是因为古文中每个词能够表达的意思太多，因此在理解上就容易造成偏差，产生歧义。举例来说，老子的《道德经》就很难懂，头一句“道可道，非常道。”第一个“道”指的是“真实、自然”的意思，而第二个“道”则是“叙述、阐述”的意思，到第三个“道”则又回到了第一种解释。所以就让读者丈二摸不到头脑了。有些讲师喜欢用一些乖僻的说法，还有一些喜欢自己“造词”或“造概念”。培训的结果是希望用在实际工作中的，这些乖僻的说法通常可以在讲课时产生一些噱头的效果，但是回到工作现场却是没有什么实际意义。不如，让学员能够通过一些普遍性的描述来理解并使用能够在企业中流通的工作语言更好。
第二个就是要求讲师能够在技能培训中对某一类问题有系统的解决思路和工具，并在培训过程中辅以练习，在培训之后有类似工作手册似的指导文件或工具，以方便学员在培训后使用。
—调整对培训的考核
我们经常可以见到对培训效果的考核表上都是以“内容”、“讲师”、“材料”等项目为主。用这些要素对培训进行考察不是不好，但却忽略了一个问题，那就是培训之后效果的评估。常用的这些要素，容易引导相关的培训组织人员更多地关注培训现场本身，那么实际上就容易造成一些“短视”的情况，而培训的效果恰恰是以长期影响为主的。因此，我们应该增加相当的关注在培训后方法的掌握、工具的使用、以及工作效果的改变上。
如今，企业面临的环境是在不断地快速变化的，企业开展培训也是为了不断地提高认识和技能，跟上这种变化的形式。那么，如果我们认同培训所提出的理念和方法，我们就应该创造各种条件去真正地使用和落实这些方法和理念。经常可以看到一些企业在组织内训时，上上下下都对培训课程反应极好，认为讲师开拓了他们的思路、提供了新的理念和方法，让大家掌握了很多新工具。但是过几个月再回过头去看看，企业内所有的工作制度、流程还是跟培训前一样，没有任何的改变。企业的业绩是依靠每天、每个人、每个工作环节做出来的。如果每个人日常的工作方式和流程没有任何的变化，我们怎么可能看到与以往不一样的结果呢？只有，在培训的基础上在企业内部不断地进行调整和改进，让企业始终处于一种变革的状态，培训才能真正回归它本来的价值，企业也才能从培训中收获得更多！
注：本文中的培训单指集体授课式的培训。
作者：曹勃 新加坡(北京)中圣国脉管理咨询有限公司高级顾问
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