站在巨人的肩膀

　　北京新华信管理顾问有限公司 顾问 杨洋

　　背景篇

　　1984年，当戴克和北汽两家企业走到一起的时候，中国汽车工业终于迈出国门，开始了与海外汽车集团的第一次亲密接触。不久之后，上汽与大众的合作正式揭开了中国汽车工 业合资合作历史的新篇章。二十余年的时间，几乎所有的大型跨国汽车公司都相随而至，和国内汽车企业签署了一个又一个合资协议……同样是戴克。当2004年戴克带着奔驰的生产协议与北汽控股再次握手时，全球汽车工业的“6+3”集团终于在中国找到了自己的位置，完成了自己在中国的第一次布局，也启动了与他们大大小小伙伴们的全面合作。如图1所示。

 

 

 

 

 

图1 中外合资公司资本布局示意图

　　当然，在未来一段时间里，国内外汽车企业将以各种形式继续他们合资合作的道路。回顾过去的日子，我们不难发现，跨国汽车公司带给中国的，不仅仅是在国际上获得过各种荣誉的轿车，更多的则是中国汽车工业的跨跃式发展。不妨让我们一同回顾二十年来的各类数字，看看跨国汽车公司到底给我们带来了什么？

　　3个“100万”

　　说起中国汽车工业，那就要追溯到上个世纪50年代的建国初期。1953年7月15日第一汽车制造厂在长春动工兴建，中国汽车工业从此诞生。不过在中国汽车刚刚起步的日子里，中国汽车工业大多集中在商用车的生产和销售，轿车工业长期没有起色。也正是这样一种现状，造成我国汽车工业上的第一个年产100万辆车出现在四十年之后的1992年。不过，伴随着上个世纪80年代末开始的跨国汽车公司合资潮流，我国汽车工业实现了稳步提升。尤其是最近几年，跨国汽车公司进军中国的速度日益加快。从2000年的年产200万辆开始，我国汽车产量每次爬坡的时间逐渐缩短。到2004年，我国汽车工业总产量达到507万辆，连续两年实现了在不到一年时间的百万级别的突破。如图2所示。

图2 中国汽车工业发展过程中汽车产量发展趋势

　　我们不难发现，中国汽车工业这后三个100万的发展道路上，留下了许多外资企业深深的足迹。2004年，中外合资汽车制造企业在国内轿车市场获得了六成以上的市场份额，而轿车销售前十名的企业中，外资企业更是占据了七个席位。可见，跨国汽车公司已经成为中国汽车工业一股举足轻重的势力。

　　从1/10到1/2

　　大众，这个如此“大众化”的名字，已经伴随中国汽车工业走过了快速成长的二十年。而且正是“大众”这面旗帜，引领着中国轿车工业的发展。由于历史造成的原因，我国汽车工业长期以来处于畸形发展的状态。载货车所占比例相当巨大，而轿车这个风靡全球的车型，在上个世纪90年代初，还仅仅停留在10%左右的市场份额。直到桑塔纳和捷达登陆中国，在大众年复一年对市场的教育和开拓过程中，中国轿车工业逐渐从幼年走向成年。随着越来越多的跨国公司进入中国，越来越多的合资品牌轿车也纷纷登陆国内市场，轿车在国内汽车工业的市场比例也在不断提高。截至2004年，轿车已占到我国汽车工业45.9%的份额。如此巨大的变化，同样少不了各家跨国汽车公司多年来在中国市场的辛勤耕耘。如图3所示。

图3 1991年-2004年各类车型产量比例变化趋势

　　一年一台阶

　　作为民族产业的重要代表，汽车工业从诞生的那一刻起就背负着太多的责任。五十多年来，无数汽车人将自己的青春和热情挥洒在这个机器的海洋。但是，受到国家大背景的影响，我们的汽车工业一直没有太大的起色。直到改革开放的春风拂过，带来了跨过汽车公司的橄榄枝，中国汽车工业才真正迎来了属于自己的春天。从上个世纪90年代初开始，汽车工业铆足精神，在合资合作的大旗下开始了快速的发展。经过十年的“卧薪尝胆”，汽车工业从2000年开始迎来了跨跃式的发展。无论是汽车行业占全国工业的比重还是汽车行业在国民经济中的地位，每年都在登上一个新的台阶。到2003年为止，汽车工业已经成为中国第五大支柱行业，称得上是响当当的民族工业。如图4所示。

图4 中国汽车工业在国民经济中的位置变化

　　汽车工业的快速发展少不了外资汽车企业的倾力投入。一方面，国内主要汽车集团与外资的合作相当频繁。如果不是在名额和投资比例上受到政策限制的话，国外汽车企业对中国汽车市场的投入将会有过之而无不及。另一方面，在整车企业合资合作的同时，外资企业也把自己在国际市场合作的配套企业介绍到国内。由于不受投资比例的限制，外资企业在产业链上游环节的投入更为庞大。不仅如此，伴随中国汽车产业的成熟，汽车消费市场的规模也日益膨胀。正当内资企业还在犹豫不决的时候，众多外资企业已经纷纷将触角伸入到产业链的下游市场，全方位开拓中国汽车市场。

　　4剑客领衔“逐鹿”

　　如今，海外“6+3”集团早已在国内找到了他的合作伙伴，而一些快速兴起的外资汽车企业也借助中国市场实现着他们的梦想。与国际市场的格局不同，一些在国际舞台上叱咤风云的企业并没有在中国市场获得同样的胜利。相反，在这个新兴的市场上，各路豪杰都在大显身手，描绘出一幅经典的“群雄逐鹿”图。如图5所示。

图5 2004年31家轿车制造商销量和集中度状况

　　不难看出，销量前五名的企业无一例外都是合资企业。上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、北京现代，五家企业来自于四个不同的外资公司，堪称当今中国汽车市场的领军者。当然，在中国市场我们还可以看到丰田、PSA、福特等其他外资企业的身影。不过，这些企业都因为或多或少的原因，还没有完全实现自己在中国市场的宏图大志，还在埋头努力着。不过，这些跨国公司在征战中国市场的道路上，已经留下了他们自己对汽车的理解、对中国的理解。下面，笔者将对几家比较成功的企业进行一一评述，剖析这些企业在生产、销售、管理等方面的特点。

　　研究篇

　　从2004年的战绩来看，在中国市场上叱咤风云的四家外资企业分别是大众、通用、本田和现代。本篇将集中对这四家企业的特点进行分析。

　　大众——实力派代表

　　作为进入中国历史最悠久的跨国汽车公司，大众至今仍是中国汽车市场上最大的赢家。在二十年的历史征程中，大众的形象已经在每个中国百姓和中国家庭中烙下了深深的印记，成为中国汽车市场最响亮的品牌。同时，二十年的积累也让中国市场在大众全球市场中的重要性与日俱增。在大众中国最辉煌得日子里，南北大众贡献的利润曾一度占大众全球利润的80%。不过，近年来大众在中国市场的市场份额持续下滑。2004年，南北大众在中国轿车市场的占有率仅有25.2%，不过这个数字仍让其他竞争对手可望而不可及。历经二十年磨得一剑的大众，已成为中国市场上最具实力的汽车企业之一。

　　坚定不移的中国战略。对于在改革开放初期就奔赴中国市场的大众而言，眼前这个刻着“社会主义”的市场究竟是什么样子谁也说不清楚。不过，当大众迈进中国市场的那一刻，也下定决心将在这条路上一直走下去。不管中国的政治经济如何变化，大众对中国市场的执着始终没有改变。这也使得到现在为止大众拥有着其它外资企业羡慕但却无法达到的优势。在资金投入、产品引进、网络发展、员工队伍等方面，大众一直没有偏离中国发展战略，一心一意做好自己的市场。正是这些积累，使如今的大众无论在市场份额、市场保有量还是品牌认知度上，都在国内处于绝对领先的位置。同时，二十年来大众对中国市场已经相当熟稔。基于对国内市场的清晰认识，大众的桑塔纳系列和捷达系列一直在国内处于霸主地位，多年来没有任何一辆车型可以出其左右。大众之所以可以在市场上表现出如此气魄，首推的当然是其雄厚的实力。

　　最具实力的配套和销售体系。如果说日韩厂家对中国市场的冲击来自于其车型的丰富和价格的低廉，大众多年来能够守住这块市场最重要的原因就在于其极具实力的配套和销售体系。经过二十年的开拓和完善，大众已经拥有了较为完整的国产化配套体系。通过配套成本的下降，大众可以适时采取降价促销手段，以应对竞争对手的冲击；同时利用配套供应体系，在零部件售后市场获取较为丰厚的利润。同时，大众培养的经销网络更是无人能及，其优势主要表现在两个方面：一是其深入到中国县城市场的网络；二是其网络强大的抗风险能力，不仅拥有应对市场波动的能力，同时也拥有保有量基础与利润结构优势。凭借这几个方面的优势，大众不仅连续几年时间保持了国内轿车销量的头把交椅，而且提高了大众在国内消费者心中的美誉度和忠诚度。

　　当然，大众多年来的积累还表现在质优价廉的零配件以及庞大便利的维修保养网点。对于大多数消费者而言，养车的投入相当巨大。在汽车出现问题时能否得到及时有效地维修，能否在汽车维修保养上“少投入多获益”，这些都是消费者选择爱车时必然要考虑的重要因素。当消费者面对性价比相当的各类车型时，大众在这方面形成的优势足以将消费者吸引过来。

　　通用——本土化大师

　　就在大众沉浸在进军中国汽车市场二十周年的快乐时，通用正在埋头苦干，实施着他的抢占计划。当2005年前半年的产销收据公布的时候，通用终于可以仰天长笑。经过八年的努力，通用抢到了国内轿车市场的头把交椅。在这辉煌的背后，通用的本土化策略可以说是功不可没！而这一策略也贯穿在通用中国的方方面面。

　　只和一家握手。在通用的本土化进程中，最重要的莫过于他选择合作伙伴的敏锐眼光。在中国众多汽车企业中，通用找到了地处长江三角洲的上汽。作为中国经济的中心，上海对于汽车行业的重视程度是毋庸置疑的。在上海政府和上汽集团的通力合作下，通用凭借与上汽的合资，逐步实施着他的战略部署。无论是整合柳州五菱、重组金杯通用、收购山东烟台车身有限公司，还是入股通用大宇，上汽大步扩张的背后，都少不了通用的参与。通过这样的方式，通用在上汽的大力推动下，实现了在国内的布局，同时也借助国内资本推动了海外市场的发展。而只与上汽握手，同样显示出通用本土化的决心。与大众不同，通用的这种态度不仅得到当地政府的欢迎，同样很好地协调了旗下的各种资源，提高了企业的运营效率。

　　在家门口打仗。通用的本土化策略，不仅仅体现在战略层面，也深入到企业经营的每一个环节中。一方面，通用将雪佛兰、别克、凯迪拉克三个档次的品牌系列都拿到中国来，并在到国内进行二次开发，从而在参与宽领域的市场竞争同时，实现产品极具针对性的差异化定位。另一方面，通用采用了本土化人力资源策略，从研发、销售等方面的专业人才到经营管理团队，通用利用多种方式吸引并培养了一批优秀的员工队伍。而且，通用将亚洲本部迁到上海，目的就是为了能够在中国市场更快捷更有效的反应。从产品到人员到组织，通用都进行了切合中国实际情况的部署。这种方式，不仅充分利用了通用在全球市场的经验和资源，同时提高了中国员工的主观能动性，使双方的资源得到了很好的融合。如此的战斗团对，岂有打不赢的道理？

　　良好的公众形象。对于消费市场而言，关于企业的最直接了解是通过企业的营销部门得到的。因此，通用集中力量加强了在营销环节上的完善。从与政府的关系，到与消费者的关系，再到与经销商的关系，甚至到与媒体的关系，通用塑造了一个充满人文关怀、健康、亲切、有活力、有责任心、值得信赖、国际化、充满前景的公众形象。这方面的举措看上去与本土化并没有太大的联系。但是，由于中国传统文化对人文关系比较侧重，因此得关系者才可得天下。而通用恰恰做到了这一点。

　　现代——市场化新锐

　　和其它外资企业相比，来自韩国的现代汽车并不是国际上公认的“6+3”之一，进入中国市场的时间也不算很长，但是现代却经过短短几年时间的发展，成为在中国市场表现最好的外资企业之一。2005年6月，北京现代完成了30万台整车和30万发动机的产能改造工程，正式跨入国内大型汽车生产企业的行列。一批“黑马”也由此升级成为“骏马”。说起现代在中国的成功经，就一定要谈到其独特的“市场化”运作方式。

　　中国式性价比。2004年，北京现代伊兰特上市当年即狂扫102748辆的业绩，创下了中国汽车业的一项最新纪录。而2005年第一季度，北京现代的伊兰特更是凭借三个月销售44244台的成绩排名单一车型销售冠军。之所以在消费市场冷清、竞争日益激烈的大环境下依然可以保持如此的销售业绩，伊兰特极佳的性价比自然是功不可没。当然，这并不是说其他产品就存在某些不足。实际上，欧美的车型在乘员舒适性和行驶可靠性上比较突出，韩日的车型则在实用性和经济性方面做了很大努力。不过，这些企业之所以没有实现理想中的销售业绩，问题主要在于他们没有更好更认真地关注中国消费者的心。在推出伊兰特之前，现代对国内消费者的喜好进行了全面细致的分析，把韩国现代领先的技术和时尚的外观与中国用户最新需求和特征结合起来，还针对中国道路情况进行了全方位的改进。正是现代暗中下了很大的功夫，才能将众多老牌竞争对手远远落下。所以说，在中国竞争，需要良好的性价比，更需要针对中国消费者的“中国式性价比”。

　　“快速”的现代风格。不知道是巧合还是必然，冠名北京足球队的现代汽车也感染了北京足球队的特色——“快”，即决策快速。从签订合资协议，到第一辆轿车下线，再到今天的30万辆产能，现代仅仅用了不到4年的时间，就在中国汽车工业的历史上创造着一个又一个奇迹。在北京政府、北汽控股、现代汽车以及相关企业的共同努力下，北汽现代项目的决策效率和运作效率，都属国内同类项目之最。这充分体现了中韩双方合作下的快速决策机制。另外，北汽现代的组织结构同样体现了这个“快”字。目前，北汽现代的总经理是韩国人，同时韩方控制着采购、销售和发展规划三个部门。在这种模式下，与企业经营紧密相关的各种决策权基本上握在韩方手中，一定程度上有助于决策的执行，提高了企业的经营效率。同时，在扩大整车产能的同时，现代也在顺义厂区周边迅速搭建了自己的配套产业群。一家家韩方独资或控股的零部件企业相继拔地而起，给北京现代的快速发展提供了强有力的支撑。现代的“快速”已不仅仅局限在企业内部，而是拓展到整个产业链的管理层面上。

　　经过短短几年的发展，现代凭借对中国消费者的准确把握和快速的决策机制，利用完全市场化的运作模式，在中国这个市场上掀起了一股韩国潮。不过，相对其他竞争对手而言，现代最大的软肋在于其缺少长期的积累。在未来几年，汽车市场的竞争将更加激烈，现代能否继续奇迹，还有待时间的检验。

　　本田——精益化标兵

　　对于本田而言，能够跻身2004年度轿车销售前五名，同样也算得上是一个奇迹。本田的成功，自然少不了本田推出的优秀产品和价格组合，以及通过有效的营销手段刺激消费者购买。而在众多竞争对手中，本田最大的特点是其在中国这块土地上淋漓尽致地演绎了一出精益化生产的剧目。

　　传统精益化。精益化生产，原是丰田在日本首创。不过，在中国广州，当本田遇到广东人之后，精益化生产被发挥到了极致。这很大程度上在于精益生产方式所要求的冷静、务实、对事物的精准把握与广东人的文化内涵的相得益彰。在“少投入、快产出、滚动发展”的发展策略指导下，2004年，广州本田引进了与日本布局略有不同而生产体制相同的焊接生产线，从而拥有了国内首条单线双班日产1000辆的生产线，实现平均每51秒出一辆车。这种高效的柔性生产系统，在保证满足市场需求同时，并没有出现产品积压和资金占用等现象。而在固定资产投资上，广州本田也抠到了家。例如，有些厂房如果二楼暂时用不上，就连瓦都不盖。用广州本田执行副总经理曾庆洪的话说，仅投资成本一项，与其他企业比，广州本田就节省了一半还多。不仅如此，作为中国市场日系轿车的代表，本田在轿车设计方面同样遵循日本厂商传统的新技术开发理念，即产品的稳定性远比采用新的电子技术更为重要。谨慎使用最新的电子技术，使本田汽车在保持高度稳定性的同时也将研发成本控制在一定范围内。当然，本田的精益化还表现在强大的零库存管理以及系统内配套商的选择和管理等诸多方面。

　　精益化创新。除了在传统价值链环节上提倡精益化之外，本田还在海外出口上打起了精益化的主意。本田汽车(中国)有限公司成立于2003年9月，由本田、广汽和东风三方投资组建，这家新企业生产的汽车全部用于出口。不过，与众多冲压、焊装、喷涂、总装四大工序齐全的整车生产厂不同，本田汽车(中国)有限公司的生产线上，没有冲压车间，取而代之的是一个冲压件配送中心。真正的冲压件由广州本田汽车有限公司生产出来。而发动机等主要配套也基本上是由广州本田的配套企业生产。如此一来，在省略了一个冲压车间投资的同时，本田还节省了一个发动机项目的投资，建厂成本相应直线下降。而通过与广州本田采用同一配套体系，本田汽车(中国)有限公司所节省的采购成本和运输成本更是其他竞争对手无法达到的。凭借这样一种精益化生产的优势，本田无论在国内市场还是海外市场都拥有了一张极具竞争力的王牌。

　　本田的成功还得益于其与当地政府的良好的关系，以及对国产化的重视。但是，在国内刚刚起步的本田在发展过程中同样会遇到与现代类似的问题。在未来的发展过程中，如何面对三大集团的规模压力，又如何迎接其他本土竞争对手的挑战。也是本田在快速发展过程中不得不思考的问题。

　　反思篇

　　纵览那些在国内汽车市场上叱咤风云的各路高手，基本上属于两大阵营。第一阵营自然是中外合资企业。凭借内资集团多年来积累的市场资源以及外资企业的优质产品和先进管理经验，这类企业从进入中国市场的那一刻起就显示出了王者之气，并且占据了较大的市场份额。第二阵营则是本土企业，由于各种各样的原因，这类企业并没有得到国际“6+3”的青睐，而是打着民族汽车工业的大旗，凭借自身的不懈努力参与到激烈的竞争中来。在分析了中国轿车市场表现出众的四家外资企业的特点之后，让我们一起看看这些企业的成功给国内其他轿车企业，尤其是我们本土的民族汽车企业带来了哪些启示。

　　产品先行

　　中国汽车市场的快速发展开始于本世纪初。经历了长年的市场垄断之后，中国汽车市场终于迎来了快速发展的好日子。来自不同地区的外资企业纷纷进入，将自己的产品投入到中国这块大得看不到边际的市场上。伴随着车型的不断丰富，市场的不断完善，中国消费者也在不断成熟。普桑、捷达，这些经典车型在保持了十余年无人撼动的市场垄断地位之后，终于被其他新车型所超越，同时也造成了大众二十年未遇的亏损局面；而现代仅仅依靠索纳塔和伊兰特两款车型，便在2004年一举跻身中国轿车市场前五名，进入2005年后其前进势头依然迅猛；国内新兴的轿车企业奇瑞，更是凭借一款QQ，成为国内汽车界的一匹黑马，并且率先走向了海外市场。正是因为产品的不同，三家企业拥有着成败迥异的市场表现。可见，汽车产品对于企业发展的重要性是多么的重要。谁的产品能得到消费者的认可，谁的产品拥有更优的性价比，谁就将成为市场的宠儿，谁也就能在市场竞争中脱颖而出。

　　针对国内两个不同的汽车阵营，企业需要通过两种不同的道路实现在产品上的提升。对于合资企业而言，由于大多数产品是从国外直接引进，企业拿到国内的产品应当说已经相当成熟。不过，由于国内消费者需求和交通环境的独特性，企业有必要对引进的车型进行完善。例如针对中国消费者的实际需要，选择不同的配置，以实现成本和功能的良好匹配。当然，如果仅仅局限在对一两种老款式的更新和完善，也无法在产品上实现突破。不断引进在国际市场上拥有竞争力的新车型也是合资企业“产品致胜”的重要工作之一。对于本土企业而言，由于无法直接获得“舶来的”新车型，这些企业不得不自行开发，与合资企业所引进的轿车相抗衡。虽然说这条路相当坎坷，但此种模式一方面促使国内出现了属于自己知识产权的轿车，另一方面也提高了民族汽车工业的研发水平，为自主品牌的快速发展奠定了坚实基础。不过，目前国内汽车企业的研发实力还比较薄弱，应多与国外专业的设计公司合作，共同开发新车型，从而跟上整个汽车市场产品更替的步伐。

　　成本殿后

　　进入2004年后，国内汽车市场不再重现井喷现象，而是保持一个相对平稳的增长势头。面对竞争对手的不断增多以及新产品的日益推出，各企业的竞争压力也都陡然增加，降价似乎成为大多数企业竞争的唯一武器。而这种方式的直接结果就是产品利润的下降。2005年前半年，中国汽车后市场一个最明显的表现就是“增产不增收”。虽然，轿车市场的产销量上依然保持了15%以上的稳定增长，但各家企业纷纷报告亏损，尤其大众更是因此而走马换将。市场的变化给企业带来了较大的成本压力，控制成本自然成为所有企业必须面对的问题。良好的成本控制能力将给企业在销售环节的冲锋陷阵以极大的后方支持。

　　在整个汽车行业中，日系企业的成本控制相对较好。一方面，精益化生产经过数十年在日本的应用已经相当成熟，移植到中国之后仍然可以表现出较高的成本控制水平；另一方面，日本整车企业和配套企业形成了紧密的合作关系，在整车企业周围逐渐形成一个完善的配套供应群。这种模式不仅使物流运输更加及时便捷，也降低了很大一部分物流运输成本，为产品销售留出了更大的利润空间。目前，这种模式被越来越多的汽车企业所效仿。而且，国内也相继出现了一些专门为企业提供精益化生产咨询服务的公司，协助企业在生产管理等方面提高效率，降低成本。

　　不过，目前国内汽车企业着手开展的成本控制工作并不是非常有效。一方面，合资企业虽然通过公众传媒大喊要降低成本，但由于其早已形成养成大手大脚的习惯，想彻底改掉以前的陋习并不容易；另一方面，本土企业受限于员工素质水平较低和管理经验匮乏等问题，虽然借鉴了日本模式，但常常变质成为办公室的文件和车间的摆设，无法发挥精益化生产的效用。所以，国内汽车企业要想在成本控制上走得更远，不仅要加强思想意识上的灌输，将成本控制的意识落实到每个岗位上，更要持之以恒地落实到每件工作中。

　　网络延展

　　国内汽车市场的快速发展只不过是近几年的事情，大多数消费者购买汽车时还仅仅停留在关注性能和价格方面，忽视购车后所需要的长期投入；而汽车企业在销售的时候也更倾向于卖产品而不是卖服务。不过，随着市场的不断发展，汽车行业的利润空间将从整车销售逐渐过渡到汽车后市场。因此，哪个企业能够将率先战线延伸到汽车后市场，哪个企业就将在未来的竞争中抢得先机。

　　大众之所以成功，就是凭借其强大的配套体系和服务体系。其功效在于：将企业获取利润的来源从整车销售延伸到配套供应等下游行业，增加企业的利润；通过庞大的服务和配套体系，形成强大的品牌影响力，在消费者心中形成长期而深刻的心理暗示，从而在市场竞争中获取优势；伴随配套体系的完善，零部件需求量的增加，各种配套的成本也将相应下降，从而以更低的整车价格和配套服务价格吸引消费者。因此，二十年的苦功夫使大众在中国市场拥有了短期不可能衰落的优势。

　　当然，目前很多企业都在自己能力范围之内不断提升自己的配套和服务体系，以此来提升企业的核心竞争力。不过，这方面的提高需要企业长时间的努力，以及大量物力和人力的投入。对于大型合资企业而言，目前亟待解决的问题是在网络建设方面解决与外资方合作过程中的问题，并且在现有网络基础上通过规范管理不断扩大规模并提升效率。而对于本土企业而言，由于受到资金和实力的困扰，企业只能在现有能力基础上，在自己优势区域内全力做强，同时在其它区域尽量做大，针对不同区域市场进行分类管理，集中资源做好每一块市场。

　　决策加速

　　虽说中国汽车市场已经进入一个相对稳定的发展时期，但是国内汽车消费环境的不稳定，依然会给车市带来一定的震荡。一方面，随着2004年一系列政策的出台，以及即将出台的“十一五”规划，宏观政策指导下的各种细则也将纷纷推出。汽车产业何去何从还很难有非常明确的定论。另一方面，国内宏观经济的变化仍然是扑朔迷离。钢材价格涨而又跌，石油价格高居不下，人民币升值问题依然不明朗……这些都会对汽车消费市场造成或大或小的影响。面对这样一个看似稳定而实际上又充满各种变数的市场，汽车企业确实有必要对市场的变化形成敏锐的认识和快速的决策。

　　近年来行业内之所以出现了“现代速度”，很大原因在于其快速的决策能力。从刚刚进入市场开始就把速度放在首位，并随时根据市场的变化及时调整战略，还能整合各类资源在激烈的竞争中抢得北京出租车市场这块“肥肉”，现代凭借一个“快”字一步步实现着其在中国市场的目标。相比之下，其他的企业在这一方面仍存在较大差距。首先，国内一些历史悠久、规模庞大的内资企业，经过数十年的发展，形成了大而全的体系。虽然企业管理的规范性相对较高，却造成了企业经营效率的下降，上层决策无法及时落到具体工作中，而下层的声音也无法迅速传达到领导耳中并得到及时反馈。其次，对于大多数合资企业而言，中外双方的权力斗争也是比较突出的。尤其在销售领域，要利润还是要份额的争论，往往闹得“人心散了，队伍不好带”。再次，由于国内汽车领域的实战型人才相对匮乏，大多数企业都缺少一批眼光敏锐、执行力强的中高层领导班子，更无法实现“决策加速”。面对这一窘境，有些企业盲目从优秀企业中挖人，不但没有找到合适的人选，反而遗失了最好的市场机遇。因此，要想提高企业的决策速度，要从人和机制两方面同时下手——通过外聘和内部培养建立一套优秀的领导团队，通过科学规范的流程和制度建立高效的决策机制。

　　产品、成本、网络、决策，四大关键因素决定了汽车企业的成败。无论是合资企业，还是本土企业，要想取得成功并非在这四个方面同时取得突破。只要能在某一个方面建立起独有的核心优势，企业就自然会在市场上大有一番作为。相比国外汽车工业而言，国内汽车产业只不过是刚刚升起的太阳。伴随市场竞争的日益激烈，能够留下的企业肯定可以用手指计算清楚。因此，把自己有的优势坚持到底，把自己的弱势迅速弥补，这样的企业才能在中国汽车市场上笑到最后。

     稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司