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文/ 冀书鹏
白酒属于夕阳行业,这是一个不争
的事实。随着消费观念的变化,白酒不再像过去那样受欢迎。这反映在消费结构上就是啤酒和葡萄酒的比重在增加,而白酒的比重在下降。白酒在酒业总产量的比重1995年为30.5
%,而2004年仅为12%左右。
但是,夕阳行业中的企业未必“老态龙钟,行将就木”。道理很简单,绝大数产品都有生命周期,一般要经历导入期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段。但是,企业组织是不依附于某种产品而存在的,如著名的美国杜邦公司,我们现在都知道它是民用化工领域的世界巨擘。但在20世纪20年代,杜邦以炸药产品闻名于世,它在一战中发了横财。五粮液公司目前所处的行业环境与1920年的杜邦何其相似,而爆炸品目前在杜邦公司的总营业额中的比例不足3%,而且是专供矿山爆破所用。
1984年前,杜邦公司出现了创立以来的第一次巨亏,原因正是受其明星业务炸药所累。在一战期间,杜邦为了供给协约国战事所需,大肆扩充炸药产能。战争结束后的1920年,其产能利用率降到了20%左右。为了给富余产能寻找出路,杜邦被迫进入民用化学领域。与此同时,对军工产业实施收割战略,变卖无法安置的军工生产线,所获资金用以支持在民用化工领域的开拓工作,终于在5年后看到了收获:杜邦玻璃纸和快干型汽车喷漆Duco。目前,杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
从“夕阳行业中的贵族”(出自杜邦公司的传记作家之一珍·考夫伦)到今天依然屹立的百年蓝筹,杜邦不断摆脱夕阳阴影的经验主要有两个:
一是未雨绸缪,不断开拓新的利润增长点。事实上,波士顿矩阵就是在告诉我们,一家成熟企业的业务组合至少应该保留两项业务金牛和明星。前者是指在成熟市场或停止增长的市场上,拥有高市场份额的业务,能够源源不断提供现金流而不必大举投资;后者则指在高速成长的市场上拥有较高份额的业务,现在虽然要大量投入,但一旦市场增速趋缓,该业务就会变成现金奶牛。其基本逻辑就是,用今天的现金牛哺育今天的明星,而今天的明星就是未来的现金牛。这样代代传承,企业就能获得可持续发展的不绝动力。
二是相关多元化发展。很多人都明白波士顿矩阵是指导企业开展多元化业务组合管理的有力工具。但人们往往忽略了另外一个事实,即波士顿矩阵中现金牛与明星之间的关联。一般而言,企业业务边界的拓展是一种边际搜索行为,就是沿着现有业务的外围开展相关多元化。新业务与老业务在研发、采购、制造以及销售方面应该有较强的资源共享,这样,企业已经沉淀下来的生产组织能力才能够得到最大限度的保留。
杜邦的这两条经验同为“夕阳贵族”五粮液的“他山之石”:
一是坚定不移地实施战略转移,对于五粮液的潜台词是对白酒业务奉行收割战略。确实,白酒还是五粮液的现金奶牛,也许在相当长一段时间里还会是这样。但是,收割战略决不意味清算或出售,而是强调现金产出尽量不要再过多投入夕阳行业。我并不认为五粮液式的OEM本身失策,值得商榷的是五粮液公司试图通过品牌分包以扭转业务流下降的意图。年报信息显示,近四年来,五粮液在果酒上的相关多元化投资仅不足1亿元,在白酒上和其他非相关业务上的投资高达47亿元,这至少说明五粮液尚未将相关多元化提升到战略高度予以重视。
二是从财务管理角度看,五粮液股东权益为70亿元,而付息债务仅为250万元,占总资产的0.02%。两项对照,表明五粮液具备雄厚的财务资源实施战略转移,但显然动力不足。如果一时找不到太好的投资机会也在情理之中,但是将宝贵的财务资源继续沉溺在夕阳行业中,则是明显的失策与失职之举。
作者为东方高圣投资顾问、并购专家
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