中国造旗帜海尔集团未来之谜解疑

　　文/ 姜汝祥

　　哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少

　　海尔已经成为“中国造”的一面旗帜，但海尔的未来却是谜。这个谜由下面三个悬念 组成：1.海尔的核心竞争力是什么,这一竞争力是否能支撑海尔的持续增长？2.海尔的国际化战略、产业调整战略、持续增长战略是否能统一为一个整体？3.海尔文化与国际化能否匹配？

　　海尔的核心竞争力

　　在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论，张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。遗憾的是，我的结论与大多数人的相反，以上这些被大书特书的优点并不是海尔的核心竞争力。这正如Clorox公司战略和规划总监Dan Simpson所指出的那样，我们通常用“马后炮”的方式来识别核心竞争力。我们先有实际经历，然后仅仅通过实际经历中成败的描述来界定核心竞争力。

　　问题的关键在于，核心竞争力并不是某种超越对手的要素，比如产品质量、服务、管理、团队协作、客户满意度等因素，甚至不是核心技术，否则你就无法理解为什么戴尔会打败IBM和康柏成为全球计算机的老大。戴尔的成功显然说明了两点：第一，一旦企业有预见性地发现并掌握了先行优势的事实或模式，就能够获得消费潮流的超额利润。第二，在这种模式下精心修炼的操作系统能够获得生产或服务的超额利润。

　　由此看来，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。因此在我看来，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。因此，尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔。从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

　　现在的问题是，这一竞争力能支撑海尔的持续增长么？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔的增长战略一致？

　　海尔战略的极限

　　按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984年至1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991年至1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每1到2年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年到迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

　　但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构的话，则会发现仅用国际化来概括目前海尔的战略是不全面的。因为海尔通过在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

　　这是一个真正充满陷阱的增长之路。因为在多元化期间的业务模式，只有两种出路：一种是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样。第二种是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤销。

　　在出现明确的选择之前，不管往哪走，海尔持续的增长取决对相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：(1)提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；(2)充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；(3)创造未来的种子项目(生物制药等)。

　　如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发上保持对第三个层面的培育。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力。我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的核心竞争能力是否能够支撑三个层面的协调管理，或者说这三个层面增长的核心竞争力是否一致。

　　很显然,从戴尔在全球计算机业的成功,或从诺基亚在手机业的成功模式来看,海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机或手机上有大的作为,也看不出这一能力与海尔的国际化战略有多大的联系。“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时,也许海尔增长的极限就到来了。

　　海尔文化能否与国际化匹配？

　　海尔模式基本的特点可以概括为:对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置。事实上，其企业运作明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。

　　海尔模式背后的资源首先是当地政府的支持，海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的里”——五星级服务。这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。

　　这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是有环境意义的企业成长战略的胜利，或者更直接地说是经营机缘与有眼光的创业者结合的胜利。然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。试想，在一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力，很难成为海尔经理职业化孕育的环境，更难成为进一步关注消费需求变化和组织变革的动力。

　　GE的韦尔奇留给企业文化建设一个重要的经验是，他不仅善于反省自我，并给其他自我意识的成长留有余地，不仅将企业文化定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非他个人的思想，并且用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚地将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。没有这种差别，只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

　　海尔过分强调短期对市场适应的服务至少是对GE韦尔奇上述思想的挑战，这也许是海尔总是念念不忘哈佛或瑞士IMD将其列为案例的原因。其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。

　　作者为北京锡恩管理顾问公司总经理