20岁企业能实现集体突围吗

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　　中国企业只有在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的“突破”

　　文/姜汝祥

　　目前，中国相当一批20岁上下的优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔近年屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。

　　当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业、具体现象，到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。

　　柳传志对此有一个判断，中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。

　　但问题是，联想面临的“突破问题”到底是什么？在这一点上，柳传志并没有给我们答案，或者说也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。

　　如何由大而强？中国企业向世界级企业迈进的首要问题

　　在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢的时候，我觉得首先要回答中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。

　　从全球范围看，“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。

　　比如沃尔玛年销售额2000多亿美元，它要增长10%就是200多亿美元。哪里有一个200多亿的机会供你抓住？所以沃尔玛的近10年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！

　　比如三星之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的领袖，今年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。这些成功一定要追溯到上世纪90年代，没有当时三星CEO李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略，就不可能有今天三星的繁荣！

　　第二个是它的强。大不一定强，但不大注定不强。所以大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。

　　与美国不同，日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。

　　韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”的口号，把目标定在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。

　　为什么中国企业既难大也难强——中国企业面临战略与文化双重困境

　　如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式(执行)来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。可我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。

　　所以中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。

　　既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”——而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。

　　事实上，如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边，像海尔，联想目前正在走的多元化，美国的GE，德国的西门子，日本的索尼，松下，NEC，韩国的三星都曾经走过，他们不也照样成功？这样看来，目前中国一批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务本身获得解释，而是要放到中国经济的独特发展背景下，才有真正的解答。

　　所以过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业，这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。

　　在这种意义上，“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。

　　对第一句话我们不难理解。对第二句话，我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。对中国而言，我们不认为非要基督教文化才能救中国企业，我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。

　　如果我们懂得了这一点，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！

　　从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动：第一代企业家使命已经结束

　　在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附于政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。

　　从这个角度看张瑞敏在海尔推行SBU的努力，我们就会发现这种努力的突破价值：张瑞敏想用利益机制来做企业，这无疑是一种创新性的努力，但他可能没有想到，在中国文化的权谋背景下，员工应对SBU机制必定是权谋性的，如果内心没有“信以为真”，那么所有的利益都将是权谋。所以SBU可以获得很好的效果，但SBU的效果绝不可能持久。

　　所以以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化，是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。

　　我们不要把希望寄于某个领导人的“悟道”，只有权谋的领导才把精力放在悟道上，那些致力于世界级企业的优秀企业家，则会把精力放在组织、文化与机制的培育上。有人天天盯着你，你想犯错误也错不了，何必“大道无术”？在一个没有制度监督，没有反对机制的环境，悟道只能培养出权谋家。

　　正是在这种意义上，我觉得海尔张端敏，联想柳传志，万科王石，TCL李东生，华为任正非等等，这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著的优秀企业家。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。

　　一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的第二代接班人来完成。

　　这就像运动员一样，如果功勋卓越的上一代运动员不退下，就没有下一代优秀运动员的崛起。我们应当懂得一点，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而更多的是你的选择，你选择了什么，你就是什么。

　　(作者为北京锡恩企业管理顾问公司总经理)

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    对第三个10年的失语和彷徨

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