刘成强：新儒商 新时风

　　本刊记者 黄秋丽

　　在激烈的竞争态势下，农用车企业从最初的 200多家，竞争发展到今天的七八家，而时风已经成行业的绝对领先者，连续8年位居行业第一。近年来时风又在汽车行业频频出手，成功进入汽车市场。作为搞技术出身的总经理，刘成强见证了时风的发展历程，而他的个人经历已经成为时风发展史的一个注解。

　　10年里挣回593个时风

　　说起刘成强，就不能不提高唐。

　　山东省高唐县，自古就有“金高唐”之美誉，人杰地灵，历史上，高唐人才辈出，我国著名的国画大师李苦禅就诞生在这里。

　　而如今的高唐县也不简单，这个地处山东西部的县城，近10年来从一个农业大县、工业小县、财政穷县，一举跻身全省工业经济强县之列。在高唐县工业中挑大梁的一家企业，名叫时风，是中国农用车行业的巨鳄，它的少帅，就是人称“新儒商”的总经理刘成强。

　　从1993年时风集团成立，短短十年时间间，山东时风集团就由一个千人的县属小厂，跨越式地发展成为一个年销售收入90亿元、有3万名员工的国有特大型企业。经过10年的发展，企业总资产扩大了40倍；农用车产量增长了76倍，利税增长了255倍，工业增加值以年均80%的速度增长。目前时风市场占有率达到48%，产量从1993年的不足万辆到现在的130多万辆，四轮农用车还出口英美等50多个国家和地区，农用汽车产销量连续8年行业第一，经济效益实现全国同行“10连冠”。这些指标，相当于在10多年内挣回了593个时风。这种现象在业内被称为“时风现象”。

　　刘成强是随着时风的发展而成长起来的企业家，从某种意义上说，他也是“时风现象”的缔造者之一。

　　1987年，大学刚毕业的刘成强分配到原高唐县工具厂做技术工作，这个厂就是时风的前身。1993年根据高唐县政府的意见，把工具厂与已经破产的机械厂合并，时风集团就是这么来的。1995年底，时风又先后兼并了县拖拉机站、纺织机械厂、化肥厂的一部分，基本救活了高唐县的机械加工企业。“1995年，时风的产销量比1993年几乎翻了10倍，利税达到了9503万元，在当时这几乎是一个天文数字。”刘成强很自豪的谈到了时风的第一次飞跃。

　　从上班的第一天，刘成强就扎进了车间的一线，渐渐熟悉了生产工艺和技术情况。两个月之后，刘成强便对全公司的生产情况了如指掌。利用业余时间，他攻读了《人机工程》、《机械设计》、《机床数控系统》等书籍，做读书笔记3万多字。在老技术员的帮助下，年轻的他学以致用，寻找突破口大胆试验，在两年时间里先后对20多项生产工艺进行了改进，设计了冲压模具40余套，机械加工工装夹具近百套。刘成强的这些改进大大减轻了工人的劳动强度，降低了生产成本，给厂里带来了明显的经济效益。

　　由于刘成强的突出成就和出色表现，1993年公司提拔他为科技研究所所长，两年后担任副总经理，1997年底又挑起了常务副总经理的重担，1999年底担任时风集团总经理。由于是技术出身，多年来，他坚持从苦练企业“内功”入手，最大限度地发挥技术人员的主观能动性，创造性。

　　向科学技术要效益，是刘成强管理企业的一大特色。他认为“以质取胜”不是一句简单的口号，必须把农民和群众满意认可当作最高质量标准。因此，不论是整体部件，还是零散配件，凡是可以改进的，他都潜心研究。农用三轮车有句行话，叫做表面文章最难做(指车的表面漆层工艺不易过关)。可刘成强就不信“邪”，他带领专业人员连续攻关，采用阳极电泳底漆新技术，经过无数个日日夜夜的研究改进，终于解决了这一难题。同时，他还围绕产品进行嫁接改造，吸取同行业最先进的科技成果，与技术人员共同攻关，不断开发出受农民欢迎的新产品。

　　起初，公司实力有限，还不能大批更新新型设备，刘成强便组织科技人员、技术工人利用现有设备搞科技攻关，提出了“不让一台设备闲置”的口号，对公司大小设备逐台会诊，开展革新改造。经过两年的摸索积累，刘成强领导技术人员先后完成了74项设备攻关项目，创直接经济效益2000余万元。

　　在买方市场条件下，面对客户渴求高新科技、追求质量完美的“挑剔”目光，企业必须研究如何提供价廉物美的商品和一流的服务。刘成强对此有很深的理解。为了让客户百分之百满意，他们一切着眼于市场，凡是市场需要的，他就领导大家拼命去做，打时间差，抓产品质量，完善售后三包服务，一丝不苟。他提出：允许技术人员搞实验时出现失误，不计较这种失误重复多少次、造成多少损失，以鼓励科研人员放下包袱，开动脑筋，大胆地试，大胆地闯；但不允许任何岗位不干事，不允许任何生产、销售、行政管理环节因工作疏忽大意出现失误，哪怕只有一次，造成的损失多么轻微也不行。

　　目前时风的主导产品如三轮农用车、四轮农用车、拖拉机、发动机都是具有自主知识产权的专利产品，有34项科研成果获得国家专利。尽管很多人认为农用车技术含量不高，但这些技术为时风的质量打下了坚实的基础，用刘成强的话来讲，“我们是靠质量来征服市场的”。

　　1998年春，刘成强乘车赴京开会途中，看到行驶着的一辆时风三轮车褪色严重，他马上让自己的车速减速慢行，认真观察了这辆车的褪色情况和车型规格，之后，他立即用手机通知公司科研所马上着手调换油漆。当他赶回高唐已经是晚上10点多了，长途劳顿的他直接来到科研所，连夜同科研人员一起分析问题，查找原因，连续三天没有回家，直到换漆成功。就是靠这种高度负责任的精神，刘成强再次为企业赢得了市场份额。

　　坚守与创新并举

　　“很多人认为农用车技术含量不高，产品档次低，寿命长不了，没有发展前途。我不这样认为。” 刘成强说，“当前知识经济浪潮，高精尖技术的呼声让我们有点找不到北了，好像只有搞芯片企业才会有出路，只有去开发基因工程的企业才有希望。有些企业的经营者不是专心地挖掘已有的优势，下气力培植自己的主导产品，而是不顾客观条件地求洋图新，东一榔头，西一棒槌，什么也深入不下去，结果新地优势没有生成，老的基础也丢了。”

　　过去，农机行业搞跨行业经营、或者开发新产品的企业很多，但成功的很少。当时，时风有一个很出名的口号——“干三轮不干四轮”。刘成强说，那时候喊这个口号的意思有两个，一个就是我们不干四轮车，你们干去吧！第二个就是三轮车我们认准了，三轮车这个行业我占定了。所以很多厂早早就开发了四轮车，唯独时风不干四轮车。在三轮车成为全国第一之后，拉开距离了，我们有力量了也干四轮，但不到时候不干。

　　众所周知，时风在最初做三轮农用车的数年时间里，包围它的是一片谩骂声，叫得最响的是那些传统的老牌企业。时风在提高产品质量的同时，不断追逐总成本领先，并且灵活运用符合企业发展规律的价格策略，满足购买力下降的农民用户的需要。这一做法使得许多老牌企业疲于奔命，小企业荡然无存，事实证明了时风的正确。做三轮车为时风积淀了成本、资金、营销网络以及享誉中国农村市场的品牌优势。

　　1997年6月，刘成强带人去河北考察，听说有家企业刚试制出一种新型三轮车驾驶舱模具时，他马上赶去考察，发现这个模具非常适合本企业汽车的改造生产，于是，他当机立断，当场签下供货合同，连夜赶回公司，第二天就开始安排换型流水线的改建。当时，有些人对

新车型还存有疑惑，但是刘成强表现出惊人的自信：这个新车型绝对有市场。果然，新车型投放市场后，半个月赚回了260万元的模具投资，在秋季全国农机订货会上时风拿到了占大会6成的订单。三个月后，当别的厂家还在后悔错过了这次换型机会时，时风已经有1000万元的盈余。

　　刘成强说，农用车是个好产品，2003年胡锦涛总书记在视察时风的时候，就做出了时风要为三农服务的指示。我国有9亿农民，而目前农用车的饱有量为2200万辆，户均拥有量较低，市场缺口很大。尽管如此，农用车行业发展的关键因素还是农民的现实购买能力。由于近几年农用车的销售增长率已经远远高于农民的收入增长率，加上农民的购买力水平短期内不可能有根本性的变化，所以农用车的发展也将面临一定的困难。但随着农村道路建设、兴修水利、小城镇建设等需要大量的运输工具，农用车作为农村运输业主力的作用将进一步突出，农用车的前景依然十分广阔。

　　在战略上，刘成强有着自己独特的理念和方法。时风的目标是做国内驰名、国际著名的运输机械集团。然而，要达到这一目标，时风必须跳出农机业务领域向整个运输机械行业扩展，走出国门，塑造国际品牌。刘成强说，进入汽车行业是时风的夙愿，但当时的经济实力、技术、人才等各方面的条件决定了当时生产汽车是不现实的。

　　如今的时风，已经在朝这个目标前进的路上迈出了坚定的步伐。多年的资金、技术积累，以及在农用车市场建立的品牌优势和营销网络优势，为时风进军汽车行业打下了坚实的基础。

　　囿于国家避免重复建设而对汽车目录管理一直念紧箍咒的原因，时风采取了一种迂回策略：借别人的目录生产自己的汽车。早在2003年，时风与国内知名汽车企业一汽红塔签订了合作生产轻卡的战略协议。如今，时风一汽红塔轻卡已经形成了年产5万辆的生产规模，汽车零部件实现了本地化、系列化。同时，时风在配套体系上打造成本优势，与青岛双星合作的时风双星轮胎已经形成年产400万套轻卡

汽车轮胎的生产规模，同时组建了时风

润滑油有限公司，形成年产1万吨润滑油的生产能力。

　　建设学习型的时风

　　刘成强在时风集团的另一个身份，是时风大学的校长。

　　这所特殊的大学不向社会招生，没有也不需要国家承认学位或学历。时风大学工作的重点是针对性极强的技能培训和企业价值观念培训，为时风培养了大批的人才。

　　短短十年时间里，山东时风集团已经具备130万辆农用车、130万台发动机、30万台拖拉机的生产能力，营销网络遍布全国，拥有2000多个营销网点。这样的速度，不只是在农机行业，放在中国的任何一个行业里，都堪称奇迹了。

　　但是，刘成强却认为：“企业发展得快自然是好事，但是企业的辉煌往往会掩盖来自于企业本身的一些隐患，就像温水中的青蛙，无法感知外界的威胁。如果不加强学习，你就找不到企业的隐患在哪里，企业的生命力也就不会长久。”

　　正是基于这样的危机意识，刘成强经常在公司内强调，企业唯一的竞争优势是具有比其竞争对手更快的学习能力，未来最成功的公司将是那些拥有学习创新能力的公司。

　　这样的公司，需要的是相应的人才。当不少企业把“以人为本”仅仅作为一句口号时，刘成强真正把“以人为本”作为企业发展的根本。

　　企业高速发展和人才短缺之间的矛盾，促使刘成强有了建立时风大学的决心。由于企业的高速扩张，时风新增员工人数已经连续两年超过6000人。然而，其中能真正独当一面的高素质技术人才和管理人才却相当缺乏。

　　刘成强说：“时风要走新型工业化之路，要向国内著名、世界知名的大型运输机械集团的目标进军，这就要求首先要有高素质的人才做保证。但是，我们的员工中有很多文化程度不高，他们的知识水平已经赶不上时风快速发展的需要，我们应该为他们不断创造持续学习的机会，这是实施人本管理的体现，也是企业文化建设的需要。”

　　时风大学的建设速度充分体现了“时风速度”。2003年年初，作为时风大学的首任校长，刘成强在崭新的教学楼前宣布时风大学开学的时候，距离开始对时风大学进行整体规划还不到一年的时间。

　　刘成强认为，企业不仅是一个生产的组织，也是一个学习的组织。企业建立大学，将有助于在企业内部培养团队智慧，迅速建立学习型组织，以应对越来越激烈的市场竞争环境。著名的管理学家彼得·圣吉曾说：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”

　　在谈到时风大学的前景时，刘成强显得信心十足：“过去的时风已经在国内同行业成本领先上先行一步，而抢占市场制高点，重要的是要做到人才领先。时风大学是在为满足时风集团国际化战略转移而成立的。我们有信心把它建成培养员工管理思路创新的基地、员工观念创新的发源地、战略创新的推广地和培养中高级人才的摇篮。”

　　除了时风大学，时风研究院使得时风的核心技术优势更加明显。时风技术研究院下辖5个产品研究所，5个工艺研究所，科研人员都是企业自己培养的，形成了自己的核心技术开发力量。

　　刘成强说，我们时风之所以能够快速发展，就是因为务实，务实而有理想，我们绝不因为自己是生产农用车的就忽略技术。刘成强用自己的行动，见证了时风的发展。