|
文/陈小雪
尽管东信在国产手机中的品牌并不算响亮，但由于其隶属于国内最大电子信息“航母”普天集团旗下，因而连年亏损，特别是在今年上半年亏损高达6000多万元，在业界引发一片诧异的猜测。
迷惘的自主品牌
东信与摩托罗拉从移动通信设备开始曾拥有长达十年的合作历史。在手机市场发育的早期，东信作为摩托罗拉手机最重要的合作伙伴之一，每年销售的摩托罗拉手机多达100余万部，而一部手机的销售利润在当时更可达数千元人民币。东信由此成为摩托罗拉开拓中国市场的重要通路，也为东信的发展掘下第一桶金。2000 年，东信销售收入达到 105 亿元的巅峰。
但外方合作伙伴看重市场，在技术转让方面表现吝啬。虽然双方签署的协议里明确注明了对方技术转让的义务，而中方技术人员从事的都是最底层的服务性工作，开发性环节全部由外方把持。
随着市场逐步规范，中国对外来通信企业的政策限制逐渐减少，原先不得不依靠国内企业的外国巨头们也开始了自己的“单飞”。1998年，摩托罗拉与深圳金鹏进行合作，委托金鹏代理部分手机业务并进行生产。同时，摩托罗拉还自行投资在全国各地建厂。而这些，摩托罗拉几乎都没与“战略性合作伙伴”东信商量。
从1998年开始，东信开始从品牌代理到自有品牌的历程。
其后不久，东信首款手机EG580面世，掀起了东信产业转型序幕。
当年东信董事长施继兴做出“举全部之力向自主开发手机转型”之时，就意味着要收缩原来移动系统设备部门的战线。而那些早就习惯于“大碗喝酒”的设备部门人员自然对施继兴转型计划提出猛烈抨击。整个董事会由此分为了支持转型的“改革派”和主张固守系统的“保守派”。两派为此争吵不断，很多时候僵持不下。
两派内耗不止，东信手机大受其害。从2002年10月起至2003年9月，此前曾一气推出十几款手机的东信再无一款新机型推出。没有新手机的面世，经销商们逐渐对东信失去了兴趣：“开什么玩笑，一年居然推不出一款新品？”
既无新品上市，市场费用巨增不止，东信只好停了广告，让一度稍有了些知名度的品牌“自生自灭”。2003年，国产手机大行其道之际，东信却在人们的视线中逐渐销声匿迹。
在2002年初，东信的母公司普天下达命令，旗下各诸侯的名片、文件要统一使用普天的标志，电视广告中“中国普天”要出现在显眼位置。2002年下半年，普天干脆要求下属企业在产品上也打上“普天东信”或“普天首信”的复合品牌。
一会儿是东信，一会儿又变成了普天东信，消费者被搞得云里雾里。而在此前，普天还下达命令，要求东信的CI全部换掉。在此期间，东信曾计划推出一款手机新品，整套推广方案三易其稿，时间往后拖延了一两个月，而跟紧市场推广的原定广告也不得不临时撤掉。
变来变去，既延误了时机，又牵扯了企业过多的精力，由于东信品牌在国内市场，尤其是东南沿海有了一定的知名度，施继兴认为复合品牌对东信品牌伤害太大：“谁知道你普天是什么？改来改去，差一点结果就差很多。”而后，施继兴对普天的命令要么拖延，要么置之不理。
2003年7月14日，施继兴不在现场的情况下，普天集团宣读决定，东信集团董事长施继兴因年龄关系“光荣退休”。
改朝换代的东信正进行“突兀”的转变。2003年7月初，东信将一款贴有普天品牌的EG880手机推向市场，普天的影子开始在东信浮现。与此同时，位于北京上地信息中心的东信研究院巨幅广告牌也悄然消失，取而代之的是普天信息研究院的醒目横标。
东信手机的研发、生产，市场上过多的真空地带逐渐裸露出来，在TCL、波导、夏新等竞争对手频频亮出组合拳的时候，东信却遭受着内部整合、人员调整的剧痛。而此时内部体制僵化、勾心斗角之风盛行更令东信雪上加霜，手机业务几乎陷于瘫痪。
2003年8月，一度迈入CDMA手机前三的东信手机下跌到国产手机第十八位，成了手机行业的“垃圾”。同年8月9日，东信发出公告：“由于上半年东信仍处于业务转型阶段，终端产品竞争激烈，库存增加，盈利下滑较大。”当年，东信巨亏已达6.9亿元，手机转型惨重失败……至今，东信仍没有从亏损的阴影中走出来。
渠道之误
前期的东信采取了逐级代理的模式，即非总代理制也非直销模式，而是“三位一体式”：第一层次，通过遍布全国的分公司，分销主要产品，进行区域市场工作；第二层次，代理制，包含了多个层次，全国代理、省级代理再到各个城市的主要经销商；第三层次，建立自己的加盟店。
另一方面，国代和省代这样的大型代理商，对零售终端的控制并不是其自身的强项。从一个正常的销售流程的角度来看，厂商对自己产品中30%的销售去向应该是很明确的，包括在什么地方达成销售，销售的时间以及销售的价格，甚至是销售的对象。但是通过原有的销售渠道，东信无法做到这一点。甚至于，当厂商把自己的销售预期捆绑到一个省级代理身上的时候，同时也意味着对一个区域内更多的非由这家省代所管理和控制的二级代理商的放弃。
然而东信本来非一线品牌，而大经销商们代理的品牌不止一个，因而往往不会尽力推东信这个“没有多少名气和利润的手机”。
而在执行中，部分东信业务人员往往抱着“损失了是国家的，肥了是自己的”观点，乱报销售额和利润。内讧不止的东信上层自是无暇清理门户。一方面是东信的费用不断上升，一方面是在市场上的东信手机难觅踪影。2002年，东信的手机业务毛利增加了2.5亿元，但同期费用却增长了2.8亿元。费用大于毛利，让人匪夷所思，整个手机业务自此巨亏2.1亿元。
眼见形势不对，东信开始对企业作起了“大手术”，邀请安达信公司对东信进行业务流程设计。然而安达信的方案触及到了东信这个国企中许多人的利益，一片反对声中“手术”成了走过场。
东信对渠道调整一直没有间断过。2003年下半年，东信手机率先开始在全国实施“打破价保、推行买断”的模式。作为敢于对多年成熟的渠道模式说“不”的 第一人，东信承受了巨大的压力。果然，渠道商根本不买东信的账，当渠道商没有利润保障时，毫不犹豫地退出了东信代理商的名单。
东信也试图通过直供商强化厂商对于手机零售终端的管理和影响力。2004年，在直供的风暴中，东信也赶上了直供的列车。直供有诸多优点，如节约了花费巨资铺网络的成本、操作较简单、维护简便等等。
国产手机在国内市场的发展过程，就是手机厂商和销售商博弈的过程。然而，和有实力的大卖场如中域通信、苏宁等合作，东信却要付出颇高的代价，进场费、差价补偿已经是业内公开的秘密。而东信愿意委曲求全的原因就在于对方能够保证一个相当可观的销售数字，这一点对背负库存压力的东信来说极具吸引力，这使得东信在面对直供时心情复杂。
另一方面，由于大卖场还没有把销售网络铺遍全国，在三四级城市还鞭长莫及，因此直供的局限性可想而知。而对于立足中低端的东信来说，大城市市场固然重要，而三四级市场万万不能丢。
在直供思路下，惯常的国代、省代的渠道思路，正在被东信渐渐遗弃。然而，对大卖场采取直供模式，似乎并不成功。在直供并不顺利的情况下，东信很自然地将目光转移到二级代理商。东信的期望是，通过将符合条件的二级代理上升为“直供商”，再推动部分对零售层面掌控能力较强的省代，也以“直供商”的面目去直接接触零售商。当把零售商作为直供商时，直供在东信也就名存实亡了。
通过一段时间的运作，直供模式并不顺畅。从去年底，东信又开始向“复合渠道”转型，将全国性的、省级的代理商纳入其渠道体系。
经过几年的渠道变迁，东信始终找不到渠道的方向，不是在调整中寻找机会，而是在调整中失去前进的动力。
| 
