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本报记者 金错刀
“竞争惨烈”。伊莱克斯中国区总裁唐佳敦在向记者盘点2004年时，使用了这样一个词汇。对唐佳敦而言，事实的确如此，2004年的一开年便是价格战，随后，又遭遇原材料上涨难题、中国家电渠道的震荡洗牌。
尽管如此，唐佳敦还是率领伊莱克斯在中国站稳了脚跟。在冰箱、洗衣机、厨用电器、空调领域，伊莱克斯发起全面进攻。一方面，不断推出的新产品强化了市场的信心，唐佳敦表示，“假如你走到伊莱克斯的产品展台上，你会发现有60%的产品是我们2004年推出的新产品”。另一方面，伊莱克斯重新确立了高端的品牌定位。
作为一个“转危为安”的典型案例，伊莱克斯的转型速度惊人，唐佳敦却向《财经时报》表示，“过去的一两年中，只是我们对市场的试探”。
唐佳敦的下一轮进攻瞄向何方？
转型之战
哪款产品是伊莱克斯今年的英雄产品？
2004年被誉为“伊莱克斯产品年”。伊莱克斯全面规划了产品研发战略，该战略涉及冰箱、洗衣机、厨房电器及空调在内的四大核心产品领域。在30多个主要产品项目内推出50多款新的家电产品。
根据伊莱克斯的产品战略，伊莱克斯把产品分成三类：形象产品、利润产品和走量产品。在这三大产品领域，伊莱克斯进行了精心谋划。
据唐佳敦的描述，在2004年，伊莱克斯的利润产品一个典型代表就是多温区的三门冰箱，伊莱克斯一系列的三门冰箱，引起了不小的市场表现。另一个英雄产品是滚筒洗衣机。
在形象产品上，伊莱克斯的对开门冰箱可谓为代表。唐佳敦称“对开门冰箱在市场上的售价在1.8万左右，它的价格很贵，但是的确代表着一种生活品质，也代表着我们的一种形象品质，这类产品我们也知道它不会有一个很大的量，但对我们而言，它代表的是一种形象”。
走量产品更多为低利润产品，更多是为应付价格战准备，大多集中在小立升冰箱以及一些低端洗衣机上。
对唐佳敦而言，最大的收获则是品牌建设，“不少人都问到伊莱克斯到底是一个什么样的定位，那么2004年通过我们对产品、终端、传播方式的提升，都传达了一个新的品牌定位，2004年打了一个很好的基础，取得一个长足的进展”。
为了给伊莱克斯重续火力，唐佳敦这个在亚洲工作过多年的澳大利亚人进行了大刀阔斧的资源整合：公司更名，伊莱克斯工业设计中心落户上海，把公司总部搬迁到上海，对几大生产基地进行整合，改革营销渠道等。
唐佳敦向《财经时报》表示，“在长沙，以生产冰箱为主。年产100万台，洗衣机还会以滚筒洗衣机为主，短期内的产能为40万台。我们还要在杭州进行橱用电器的生产”。
唐佳敦的下一个进攻点
唐佳敦给2005年定了一个战略目标：注重成长，重拳出击。
对此，唐佳敦进行了一番解释，“就是说，你要集中资源，重拳出击，就集中精力做你认准的几个方向，因为你不能齐头并进。比如，我们选定的多门冰箱、滚筒洗衣机、厨用电器等，我们也是要花大力气，集中资源，重点去发展的几条线。很多的跨国公司都在讲，即使是家电业竞争这么激烈的市场，也是潜力无限。但问题是，你是否具备足够的资源去挖掘这些潜力，这不仅是家电业面临的问题，也是流通厂商面临的问题”。
唐佳敦重拳出击的第一个战略点是多门冰箱。尽管此举已有不错的开篇，但是唐佳敦也面临诸多强劲对手，在多门冰箱领域，一些日韩厂商也在发动重点进攻，比如，伊莱克斯的对开门冰箱只在市场上推出过一款，而像三星、LG这些厂商已推出了四到五款同类产品，而且，价位可从7000元-20000元之间选择。
对此，唐佳敦只能积极应对。“无论是日本企业，还是韩国企业，都发现到了一些潜力市场，眼光都是一样的，大家都会在这样的领域竞争。比如，在对开门冰箱上，我们的型号、价格相对单一，但是我们在今年的第一季度、第二季度之间会推出一系列的经济版对开门冰箱，在第三季度，我们还会引进伊莱克斯在北美、欧洲等地的高端对开门冰箱，我们在对开门冰箱上价位区间也会更全面一些”。
唐佳敦重拳出击的第二个战略点是滚筒洗衣机。这一领域也是强手如云，比如，松下2004年在杭州建立了日本本土之外最大的白色家电生产基地，该基地洗衣机的产能为250万台。作为一个高成长的细分市场，唐佳敦认为伊莱克斯必须在滚筒洗衣机领域分到一杯羹。“去年，我们有不少新产品上市，今年，我们会同步地把伊莱克斯在欧洲的新产品引进到中国，我们今年会有15个系列的滚筒洗衣机上市”。
唐佳敦重拳出击的第三个战略点是厨用电器。这一块则是一个新的战场，“过去的一两年中，我们只是对市场的试探，现在我们发现市场非常有前景，我们要在杭州进行厨用电器的生产，我们会把伊莱克斯整个集团先进的技术和理念引进过来，这个厨用电器不仅是供应给国内，也供应给欧洲以及其他国家”。
对于处境相对尴尬的空调产品线，唐佳敦则保持低调。唐佳敦自称2005年伊莱克斯在空调上不会有很大的动作，只会集中精力在空调的研发上，2005年年底时会有一些新品推出。
唐佳敦用了一句中国的俗话解读这种“重拳出击”，叫“把钱花在刀刃上”。“2005年，在多门冰箱、滚筒洗衣机产品上，我们认为市场会有很大的增长，那我相应的资源，如研发、生产、销售等，都会向这方面倾斜。在这些地方做重点出击。如果你是想每件事都做，只是在买进卖出，那你还是一个贸易公司，而不是在建立品牌”。
三大挑战
唐佳敦的“重拳出击”策略能奏效吗？
不可否认，在唐佳敦的面前，有三大不可回避的变数。
变数之一就是原材料上涨。在唐佳敦看来，原材料的价格现在稍微稳了一点，但还是比过去上涨了不少。对此，伊莱克斯中国是利用整个集团的采购实力去化解压力。而伊莱克斯集团作为全球几大采购者之一，也有着一般家电厂商不可比拟的整合优势。
变数之二则是价格战。唐佳敦称，“有的品牌比较喜欢用价格手段去抢一些量，但是，对每一个家电厂商来说，他会有一些经济版产品，也会有一些价格适中的产品，也会有一些更高价值的产品。但是，对伊莱克斯而言，我首先保障的是品质，我不一定非得靠价格去取胜。但在低端型号上，我们也不会轻易放弃”。
变数之三是中国市场愈演愈烈的渠道整合。“作为家电厂商，我们只能作壁上观。很多时候，关键的问题是，他们在快速变化的时候，你如何快速做出反应，把你的整个的销售、产品、公司架构等和客户有一个很好地对接。市场总是在变化，我们如何去跟进变化，管理变化非常重要”。
在亚洲市场打拼多年的唐佳敦多次提到“管理变化”一词。唐佳敦认为，“在中国市场，成功的一个重要因素就是你如何去管理变化，或者说在变化的环境中如何快速地跟进，快速地反应”。
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