张明正：惟谦卑者生存

　　本报记者 金错刀

　　“魔术师。”这是趋势科技CEO张明正的另一重身份，在《商业周刊》杂志上，甚至在“2004亚洲最佳商业领袖”颁奖典礼上，都有张明正魔术秀的身影。事实上，最近几年，张明正正是以一系列变魔术般的国际化策略异军突起，引人瞩目。趋势科技的确很“魔术”，创办人是中国台湾人，但是在美国洛杉矶开始登记营运，总部在日本，全球的经销商各自打 着趋势的名号在各国创办经营，在日本股票上市。

　　11月9日，在商业周刊第八届CEO年会上，张明正接受了《财经时报》的独家专访，张表示，“同其他公司的国际化模式不同，趋势走的是一条超国界管理模式。”

　　超国界模式

　　趋势是一家仅有2300人、年销售额才5亿美元的公司，总部在日本，却在全球30个国家拥有分支机构。在短短6年期间，趋势保持了一种持续的增长，1998年在日本上市，2002年即入选日经225指数，两年后又被选入全球只有300多家股票的道琼斯平稳成长指数股。

　　张明正把这种增长的动力归结为国际化。张明正正在将跨国主义推向极至，在世界范围内分散配置关键的总部职能，以求更具竞争力。比如，张明正在成本低廉的马尼拉拥有病毒反应中心，另在全球分布有6个较小规模的病毒反应实验室。

　　张明正国际化的核心就是跨国界模式。张向《财经时报》解读这种模式的含义，“我们没有一个总部，以全世界当作我们的资源，我们的目标是持续成长，满足世界各地的客户需求。”

　　为了做到这一点，张采取了一系列的变革。首先是组织架构上的革新。趋势将其高层管理人员、工程师、支持保障人员分散配置在世界各地，以提升反应速度，获得竞争力。趋势科技的财务总部在东京，并在那里公开发售股票；在人力资源丰富的中国设立研发中心；在巨大的美国市场进行销售。

　　其次，以强势的企业文化谋求方向一致。张明正自己也承认，“我们越来越体悟企业文化的重要，如果不是从一开始趋势科技就建立了鲜明强势的文化，吸引各国菁英加入并认同，我想这样的超国界组织是很难维系的。”为了维系多元化的组织架构，趋势打一开始就将沟通列为企业文化当中重要的一环。十多年来，趋势的管理团队总是不辞千山万水，从各处赶来相聚开会，虽然所费不赀，公司规模越大也越难经常相聚，但趋势仍尽量安排面对面会议，各跨国部门也有每年至少一次的面对面聚会。

　　张明正对自己的国际化思路进行盘点时表示：“从最早夫妻店的5000美元到现在的60亿美元的市值，这些都是需要增长。增长难，持续增长更难，唯一的办法是国际化。”

　　惟谦卑者生存

　　40多岁的张明正是一个不安分的经理人。甚至，在张明正的夫人陈怡蓁看来，在张明正的血液里一定含有大量“变动因子”。这种性格使张明正的管理风格也是随时求变、不按理出牌。

　　但是，很难想像，张明正自己的管理信条却是“惟谦卑者生存”。张明正自己也表示，作为一个领导，“首先要谦卑，这样才能让下面的人把意见讲出来。谦卑可能是一种软性的风格，但是你的目标要有张力，要让你的组织有张力。为了这个目标，你要让员工去改变，要组建学习型组织。所以，亚洲式领导一定要谦卑，同时在谦卑中拥有一定的张力，这是最难也是最重要的事情”。

　　在一些具体的内部管理中，张明正也把这种“谦卑精神”发挥到极至，即非常强调沟通。一个非常具体的案例是，趋势科技的决策机制延续了这种“谦卑”，甚至表现的非常传统：

　　第一步：全球总裁3个月聚齐一次讨论公司的策略和方向。

　　第二步：全球总裁大会做出的决策，由向全球总裁们汇报的中层去做访问，主要是访问客户、员工，以及合作伙伴，总共要访问100多个人。

　　第三步：每年一次召开全球总裁和部门经理大会，参会的共有130个人左右，来自大概40多个国家。

　　第四步：落实到个人。具体来说是两个计划：PDP(发展执行计划)和PRP(检查执行计划)。这两个计划就是让每个人理解，个人在做自己的目标时，要跟公司的目标联系起来，而不是去盯着部门经理的要求。

　　国际化难点

　　《财经时报》：中国企业国际化有两种模式，一种是TCL模式，另一种富士康模式。对此，你怎么看？

　　张明正：我们属于超国界的那种。国际化有几大难点，一是文化问题难，二是成长问题难。

　　国际化是需要持续增长的，持续成长最重要的源动力是，能否利用各地的精英、人力为你效力，也就是我们常说的，“集天下之豪杰为我所用”。同时，要能够找到能在全世界制胜的点，如果文化太强硬的话，没办法吸取到更多的东西。但是，在国际化中，地方和中央的权力关系要做好，我们现在的策略是，中央占七成，地方占三成。中央集权是有效率的，尤其对于制造业。但是，中央集权得太厉害也没法成功，因为这样很难抓住地方的机会。这种平衡像是走钢丝，需要平衡技巧 。

　　《财经时报》：在国际化中，你遇到的一个比较大的挑战是什么？

　　张明正：文化的问题。其中最关键的是如何发展人才的潜力，我怎么样让我的意大利的经理理解我们共同的价值观。国际化不是指把公司设在哪里，而是能否让各国的分公司拥有相同的价值观，这是非常重要的。

　　如何引燃激情？

　　《财经时报》：我看到您曾获“2004亚洲最佳商业领袖奖——年度创新人物奖”，您怎么看待创新这一话题？

　　张明正：创新也是与成长有关的，怎样把握客户内心真正想要的东西，创新在基于一个独特的价值。创新有几个关键点，首先是客户，其次是要创造独特的价值，跟竞争对手不一样。

　　《财经时报》：越来越多的中国IT企业开始度过20岁，他们也在面临一个“中年危机”——激情缺乏，对此，您有什么看法？

　　张明正：越来越多的企业开始强调流程，这样的效果是产品更好、价格更便宜、生产力更高，前十年日本就是这样。但世界是变化的，顾客也是变化的，更好、更便宜的产品未必会让顾客满意，你要做的是跟别人不一样。同时，知识产业的员工和以前生产企业的员工是不一样的，知识产业的员工要清楚“为何而战”，你必须给他们解释清楚，员工才会具有内心而发的激情。我在趋势讲的就是，我们要捍卫互联网的安全，这就是我们战斗的目标。所以，激情是来自“为何而战”。

　　《财经时报》：对于趋势这种挑战者类型的公司，激情似乎非常重要，趋势如何刺激员工的激情？

　　张明正：最基本的是，公司的远景目标要清晰，而且，公司的远景要和员工去分享，作为一个共同目标。在趋势，有三件事情很重要：第一，让每个员工对公司策略有参与感；其次，什么样的资源和组织才能与这种策略对齐；第三，文化的持续注入很重要。

　　张明正小档案

　　1957年，出生于中国台湾屏东

　　1979年，获美国宾州里海大学计算机硕士学位

　　1988年，以8000美元在美国成立趋势科技

　　1998年，趋势科技在日本上市，成为台湾第一家在日本上市的股票