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在这个新的商业世界里，越来越多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。有没有系统战的中国方法？
文/本刊专栏作家 金错刀
在2004年底回首望去，这一年风云激荡、波诡云谲，虽然这一年出现了诸多拐点性事
件，但是，有一个关键点事件不可回避，这就是中国企业20年，越来越多的中国企业度过了其20岁生日，比如，海尔、联想、万科、明基、蓝星、正泰、科龙等等。
面对下一个10年，中国企业家的战略短板又在何处？是系统战缺乏吗？
11月9日，在北京中国大饭店举行的《商业周刊》“第八届CEO年会”上，联想集团董事局主席柳传志的声音引发了不少关注。当天，柳传志表现低调，但是，柳仍然把联想20年经验做了一个简单的总结：“我们在中国市场上主要做两件事情：第一件事情，在1990年代以前，中国的市场经济发展得很不规范，我们怎么样努力去适应中国市场，而且使得自己能够得以发展；第二件事情，我们一直在努力学习国外企业的先进的管理经验。因此，在开拓市场方面、在管理销售渠道方面、在控制供应链方面、在财务运作和资本市场的沟通方面，我们都达到了可以和外国先进企业媲美的水平。”
靠分销起家的联想，现在也开始强化系统战能力。面对下一个十年，柳传志认为联想必须进行两方面的突破，一个是多元化，一个是国际化。但是，不可否认，联想在这两方面的努力并没有取得非常大的突破。
《领先之道》的作者、华南理工大学教授、山东六合集团总裁陈春花一直致力于中国企业20年经验的研究，陈春花也表示，中国企业的下一个10年短板在系统战。陈春花认为中国企业有三个问题比较明显，首先是企业的系统能力比较弱。第二是流程能力不够。第三个问题是分配制度。在分配问题上，中国企业至今都没有解决好，很重要的一个原因是，在分享价值上没有上升到一个足够高的高度。
不少人认为，这20多年来，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有系统战的中国方法？
西方企业的系统战策略经过长期发展，已经自成体系，越来越多的跨国公司正以系统战的策略发动进攻。对于那些像联想一样的中国企业而言，虽然一直在努力学习，但是西方标准总是感觉距离遥远。那些擅长系统战的中国企业或者亚洲企业有什么独到之处？
第一，以品质标准强化产品竞争力。这方面的一个例子是韩国的三星电子。三星电子在生产的过程中非常注重质量，三星的理论是：质量好，消费者才会对这样的产品有信心，有了信心以后，他们才会对企业产生信心，只有消费者对企业产生信任后，产品才能卖个好价钱。三星电子正在用六西格玛来进行质量管理。所谓的六西格玛就是生产出100万个产品的时候，仅有2个左右是不良品，这可以说是近乎完美的标准。2000年，三星电子发动一个六西格玛运动以保证产品质量和客户满意度达到最高水准。2001年，三星电子为此项运动的贯彻执行增加了680名新的黑腰带级管理人员，包括第一批75名经理和15名高级经理；研发和制造工程数目也增加了5倍以上：从650个增加到3300个。2002年，三星电子继续增加750名黑腰带级管理人员，使这部分人员占到经理管理层的1/3，同时使高级经理的人数翻一番，达到80人。
第二，重建针对顾客的价值链。价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。这方面的一个案例是海尔集团。海尔在美国通过小型冰箱获得巨大的市场份额。1999年，海尔创建了美国公司，在3年的时间里，海尔小型冰箱便占据了美国小型冰箱市场25%的份额。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场，市场领导者主要集中在惠尔浦、GE、Frigidaire等品牌身上。但由于选择了一条独特的系统战打法，海尔独辟蹊径。
第三，成本管理能力。在这方面，看一下国美如何打“系统战”。1998年，国美就总结10多年的发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。从国美的一些内部材料上看，国美处处在强调这种系统的力量。比如，在品牌建设目标上，建立先进的商品购、存、销流程管理控制体系，成为成本控制的经营专家；建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富的商品，同时销售氛围和提供情感体验。在组织架构上，设立营运中心、营销中心、行政中心、财务中心和监察中心五大中心。
这就是系统的力量。这些机构松散的网络系统由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些系统网络影响着公司产品的制造和交付，后者也反过来影响前者。
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