国际商界坏搭档之二：威尔&迪蒙

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　　当一个人大权在握的时候，过分在意个体利益很容易伤及对搭档应有的信任

　　2004年1月，摩根大通银行(J.P. Morgan Chase)宣布，将与芝加哥的美一银行(Bank One)完成银行业历史上的第二大交易，规模直逼美国银行业巨头花旗集团(Citigroup)。

　　这个行为被业界看作美一银行董事长兼CEO詹姆斯.迪蒙(James"Jamie"Dimon)伸向其精神教父桑迪.威尔(Sanford Weill)的复仇之剑，也使得威尔和迪蒙的恩怨成为领导层因个人利益失和的典型案例。

　　事情始于1998年。当时，花旗公司和旅行者集团涉及730亿美元资产的合并引起了华尔街极大争议。分别由桑迪.威尔和约翰.里德主掌的两家公司风格迥异，但合并后高层之间相安无事，并没有产生权力纠纷。

　　问题出在旅行者集团内部。新的花旗集团成立7个月后，威尔和里德以联合执行官的名义宣布，负责花旗全球投资和公司银行业务的迪蒙即将离任。作为当事人，迪蒙事先显然毫不知情--他对公司的决定表示“惊讶”。

　　迪蒙卸任后，花旗的市值两周之内蒸发了110亿美元。华尔街看好迪蒙的人质疑花旗如何弥补迪蒙离去后的损失。

　　事实上，旅行者与花旗合并之后遭遇了不少变数：当年7月，美国套利交易普遍低迷，市场徘徊在崩溃边缘；8月，俄罗斯宣布卢布贬值，拒绝支付花旗3亿8千400万美元的巨额债务。

　　尽管如此，这并不是花旗炒了迪蒙鱿鱼的全部原因。据花旗银行的一位前高层透露，里德对迪蒙的一意孤行一直耿耿于怀。但更为微妙的是威尔和迪蒙的关系。从1985年进入美国快递时起到旅行者集团再到花旗集团，迪蒙师从威尔已经十几年，两人情同父子的感情早已在华尔街传为佳话。

　　但是，这段感情却在1990年代中期开始变质。迪蒙担任Smith Barney董事长后，威尔不再像原来一样凡事都要问问迪蒙。两人关系于1997年走向恶化。当时，威尔的女儿杰斯卡提出担任资产管理部负责人，并想进入Smith Barney执行委员会，而迪蒙则认为她经验不足而一口回绝，杰斯卡一气之下离开了花旗。

　　这让老威尔心有怒火。随后不久，他便聘用了TIAA-CREF的汤姆斯.W.琼斯负责资产管理部，并将该部门从Smith Barney中剥离开来，绕开迪蒙直接向自己汇报。

　　1997年9月威尔以90亿美元的价格收购了所罗门公司(Salomon)。迪蒙并不看好这宗买卖，但威尔没有吸取他的意见，认为所罗门成熟的国际业务能有利于旅行者的全球业务——直到后来威尔才发现自己对陌生的海外市场束手无策。

　　而最让迪蒙难以接受的，是威尔把所罗门原有领导者德里克.马格翰纳入新公司的管理层，这不仅直接削弱了迪蒙的权利，也成为后来公司低效运行的隐患。从两个公司合并开始，迪蒙和马格翰的关系就一直处于低潮。

　　也是从这时开始，威尔对于分权管理模式表示偏爱，成为日后花旗集团联合执行官局面的前兆。

　　1998年4月，经营全球消费者业务的旅行者集团并入花旗公司，成立花旗集团。但在管理层的人事变动上，迪蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集团的委员会之外：“这不公平，旅行者是我和威尔一起创建的。”

　　也许为了做点补偿，花旗集团董事长的职位留给了迪蒙。而实际上，向迪蒙汇报的只有CFO一个人，他成了一个有名无实的董事长。

　　尽管仅仅享有三分之一的决策权力，迪蒙还是精心打理着合并后的公司业务，但不久后，迪蒙再一次在用人问题上和威尔发生矛盾：威尔提出让自己42岁的儿子马克监管债券套汇交易，但迪蒙却不同意。显然，他很不欣赏威尔任人唯亲的做法。

　　此时，花旗由三个人管理决策，再向两个人汇报的管理机构无疑过于庞大，导致了合并后运作效率一直十分低下。马格翰曾对此讽刺道：“我觉得这局面很糟糕，五个人同时呆在一个房间里太拥挤了。”花旗集团近140名管理人员也纷纷要求改变臃肿的高层管理机构。

　　于是，10月的一个星期天，威尔和里德客气地把迪蒙请出了花旗。“所有公司合并案里，高层与人相处的能力要远比个人能力重要。”迪蒙离开花旗后，里德透露了他和威尔做出此番决定的原因。(庄思思/文)

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