国际商界好搭档之一：凯文&迈克尔

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　　公司管理层的内部合作、权重人物的关系历来为人所关注，本期专题精选近十年来国际商界的代表性案例；五对成功搭档、五对失败搭档的故事试图说明，任何管理架构的设置都无法合理到消除矛盾的地步，关键在于通过何种方式防止分歧的升级、建立有效渠道将矛盾在最小范围内及时消解

　　好搭档之一：凯文&迈克尔

　　他们对公司所有决定具有同样的发言权,以保证在公司利益和个人利益的较量中，前者占首要位置

　　最近一段时间，IT业内风头最劲的明星搭档已经不再是微软的盖茨和巴尔默了，另一对“忘年档”迈克尔.戴尔(Michael Dell)和凯文.罗林斯(Kevin Rollins)正日益成为人们注意的新焦点，华尔街统一称他们为“凯文和迈克尔”。

　　39岁的戴尔和52岁的罗林斯共同管理着世界上最成功的PC制造企业——戴尔(Dell Inc.)，今年7月，现任COO罗林斯从公司创始人戴尔手中接过了CEO权杖，戴尔仍保留董事长一职。

　　从1993年起，罗林斯同戴尔开始共事，当时他是全球第四大管理咨询公司贝恩的副总裁兼合伙人，以咨询顾问的身份帮助戴尔发展了PC直销和服务的管理战略。1996年4月，罗林斯正式加盟戴尔。

　　同经常要面对闪光灯的戴尔比较起来，罗林斯显得相当低调。但在他短短的几年工作中，戴尔公司却走上了一段高速发展的道路，年收入从1996年的50亿美元发展到2004财年的414亿美元，登上全球PC行业的龙头地位——即便是2000年，全球IT业的普遍下滑也没能阻挡戴尔的掠夺脚步。

　　如今，戴尔和罗林斯的结合引发了许多人的思考。他们是否代表着一种新的管理模式，值得其他企业效仿呢？创始人的副手是否会为自己的地位而感到苦恼？不少人对这种合作提出了质疑。权力是不能分享的，组织的信任和个人的忠诚是一回事，人的本性和志向却是另外一回事。但也有相当一部分人认为，戴尔和罗林斯有着互补的能力和脾气——

　　迈克尔.戴尔保持着创业者形象，总是愉快地笑着接待客人；罗林斯说起话来则谨慎许多。如果说戴尔是个高瞻远瞩的商业偶像，那么罗林斯就是个实用主义者。

　　相应地，戴尔更多地考虑公司的战略问题，他开拓了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域；而罗林斯则稳健地管理着公司的日常运行。

　　用公司员工的话来说，戴尔实际上扮演的是公司精神领袖的角色，比较默默无闻的罗林斯却是实际的管理者。但罗林斯表示：“人们没有意识到，迈克尔和我不是按照各自的头衔来管理公司的。我们关心的是有什么事情该做，我们两人中谁有空去做。”

　　的确，很少关注公司外部事务的罗林斯专注于精心打造PC直销，但事实证明他与戴尔的分工并没有固定模式。2002年4月，在戴尔公司的分析家会议上，罗林斯曾提出一个野心勃勃的计划：在五年之内，将公司的收入增加两倍，至600亿美元。对此，就连戴尔都很怀疑，但罗林斯很快说服了他，戴尔在分析家会议上宣布了这个计划，投资者备受鼓舞。对此，有业界资深人士指出“迈克尔.戴尔还没有看到他的顶点，罗林斯会帮他看到。”

　　事实上，虽然直到今年罗林斯才登上领袖之位，但早在2001年，两个人就已经形成了一种独特的权力安排：在公司所有的决定上，他们都具有同样的发言权。两个人在奥斯汀的总部里共用一间办公室，一块玻璃滑板将这个办公室分成两部分，在《财富》杂志对他们进行的一次访问中，他们甚至异口同声强调说这扇玻璃门从来没有关闭过。

　　但玻璃门的出现有这样一个过程。迈克尔.戴尔承认，他有时给人的印象是过于注重结果，甚至令人难以理解。相反，罗林斯过于苛刻和武断的个性会使两人的关系变得紧张——玻璃门的设置使沟通不畅的可能降到最低。

　　许多领导理论家认为，戴尔这样的合作领导仍然要算做例外，更多的组合则是在权力争夺和内部斗争的过程中解体了。但在成功的时候，组合式管理可能很适合一个高度复杂和动荡的环球市场。而成功的组合中，领导人往往需要放弃自我，拥有一个共同的目标，并在成功定义上达成一致。

　　戴尔是IT行业中的传奇人物，可无论多么富有，他在管理公司的时候也不自负。从公司创立以来，他始终在寻找更好的管理办法，并召集了一批又一批优秀的经理人，罗林斯与戴尔的搭配使人们更清楚地看到了他的策略。在公司利益和个人利益的较量中，戴尔始终将前者放在首位。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾经指出，伟大的领导者都具有“令人折服的谦逊”，尽管书中的案例并没有提到戴尔，但他的确可以算得上一个。(李薇/文)

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