国际商界好搭档之二：格鲁夫&贝瑞特

　　 第1页:国际商界好搭档之一：凯文&迈克尔第2页:国际商界好搭档之二：格鲁夫&贝瑞特第3页:国际商界好搭档之三：盖茨&巴尔默第4页:国际商界好搭档之四：出井伸之&安藤国威第5页:国际商界好搭档之五：格林伯格&摩尔第6页:国际商界坏搭档之一：奥维兹&艾斯纳第7页:国际商界坏搭档之二：威尔&迪蒙第8页:国际商界坏搭档之三：伯特拉克&施韦伯第9页:国际商界坏搭档之四：雷石东&卡尔马津第10页:国际商界坏搭档之五：麦克尼利&詹德

　　善于根据年龄差距达到优势互补、抑制潜在分歧

　　英特尔公司(Intel)董事长安迪.格鲁夫(Andy Grove)曾被人们看做一名教授：引领年轻的工程师们入门，教他们如何成为优秀的职业经理人和战略家。而他最得力的搭档，CEO克雷格.贝瑞特(Craig Barrett)也有过做教授的经历。现在，这两个人共同执掌着这家世界上最知名的芯片制造巨头。

　　贝瑞特五年前从格鲁夫手中接过权杖，是英特尔历史上第四位CEO。1973年，贝瑞特离开斯坦福大学，来到英特尔。一年后，他离开了这个“疯狂”的地方，回到斯坦福舒适的实验室里。但六个月后，贝瑞特便意识到自己的决定可能有些愚蠢，他以技术开发部门经理的身份重新回到英特尔，在格鲁夫手下学习芯片制造业的精髓，亦师亦友的关系为他们日后的合作奠定了可靠基础。

　　由于英特尔的前三任首席执行官鲍勃.诺伊斯、戈登.摩尔和格鲁夫各有一些传奇色彩，这使贝瑞特上任之初受到了各方面的关注，人们想知道他是否同前几任一样出色。当时，贝瑞特领导的是一家拥有8万余员工的成熟企业。从历史的角度看，这是一个重要但缺乏魄力的位置，因此，他很可能注定要成为一位在寻常时期中的称职领导者。可后来的事实证明，在将英特尔变成一家世界级企业的路途上，贝瑞特居功至伟。

　　用英特尔产品制造的计算机彻底改变了现代生活。人们甚至会说：凡是对英特尔有利的，也对世界有利。而从某种意义上说，格鲁夫从未做到这一点。

　　不过，贝瑞特任CEO以来，业内人士始终认为他想象力不够丰富，算不上是个优秀的商业战略家，但格鲁夫却恰恰能够补足这一点。作为创始人之一，格鲁夫曾带领英特尔击败竞争对手，平安渡过了多次磨难。10年的CEO生涯中，格鲁夫曾经把英特尔变成了世界上最有技术创新能力的公司，他十分清楚应该怎样逐渐扩张自己的业务。

　　谈到贝瑞特的能力时，人们常说他既是管理者，又是技术专家。他倡导“精确复制”，这是英特尔苛刻的强制性指导思想，以确保在高产出的同时，生产出基本上一模一样的产品，并减少公司在芯片设计和制造过程中长期存在的问题。在公司目前的运作中，两个人的分工看上去十分明确，用贝瑞特的话来说就是“我更侧重于那些要蹲下身来，挽起袖子动手的工作，而安迪则主要考虑些非常重要的问题。”

　　事实上，两人的这种协作从1993年便开始了，那时格鲁夫是CEO，贝瑞特是COO，董事长则是摩尔。当时，外界对三个人在公司中的作用分别评价为：格鲁夫是勾画远景的人，摩尔关心技术和财务问题，而贝瑞特负责安排具体事务。许多分析师和管理学研究者认为，格鲁夫与贝瑞特的这种搭配可以算作英特尔成功的秘诀之一。

　　具体来说，他们的管理方式也不大一样。早在上任之初，贝瑞特自己曾表示：“我不会像安迪那样坦率与直接地同人交流，那不是我的风格。”贝瑞特说话的声音比格鲁夫略低。在英特尔员工看来，格鲁夫是一位天生的领导。如果这是军队，他会说：我们必须攻占那个山头，而整个公司都会在他的命令下一跃而出，格鲁夫则会冲在最前面；而贝瑞特肯定“不会那样”，尽管两个人有同样的聪明和抱负。

　　可以想见，分歧总会在这两个性格迥异的优秀管理者之间存在。作为晚辈的贝瑞特对可能的冲突十分谨慎——直到当上CEO后才发表自己的战略声明。

　　近两年来，英特尔在一些新领域的投资并没有成功，但据雷曼兄弟估计，它今年的利润预计仍将增长46%，达82亿美元，而其收入将增长15%，达到347亿美元。

　　在管理层设想的未来中，英特尔阵容强大的芯片产品将成为全球几乎所有类型的数字设备的核心，其中包括手机、平面电视、便携式视频播放器、无线家庭网络，甚至是医疗诊断设备，即英特尔无处不在。对此，贝瑞特有言：“英特尔总是依靠集体的智慧来做决定的，最开始是鲍勃和戈登，然后是戈登和安迪，现在是安迪和我。”(李薇/文)

[上一页]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [下一页]